Tapasztalatunk szerint, sok tulajdonos- cégvezető nem teszi fel magának a kérdést, vajon a vállalkozása készen áll-e a következő szintre, be merjen-e vállalni nagyobb ügyfeleket, hanem csak robog előre. Örömmel veszi az üzleti volumen, majd a létszám növekedését egészen addig, amíg egyre több személyes energiáját igényli a cég irányítása, egyre több hatékonysági probléma kerül felszínre, egyre kevésbé látja át a teljes szervezet működését.

Egy ponton aztán szinte szükségszerűen előkerül annak igénye, hogy már ne ő irányítsa operatív szinten a céget napi 10-12 órában. De vajon milyen feltételek szükségesek ahhoz, hogy át merje és át tudja adni az irányítást egy ügyvezetőnek és menedzsmentcsapatnak ahelyett, hogy továbbra is számolatlanul fordítsa értékes idejét és energiáját a cég napi szintű menedzselésére, hátrébb sorolva személyes fejlődési céljait?

A legtöbb cégtulajdonos ilyen helyzetben van, és ehhez hasonló kérdések foglalkoztatják egy Vállalatépítési Program megkezdése előtt, de – sokszor szándékuk és erőfeszítéseik ellenére – nem találnak megnyugtató és előremutató válaszokat, és így nem tudják cégük működését stabil alapokra helyezni, és ezáltal szintugrásra hangolni.

Márpedig a legtöbb cégben komoly értéknövekedési potenciál rejlik, ha arra tudatosan felkészítik a szervezet működését. Persze egy ilyen út nemcsak lehetőségeket, hanem komoly kockázatokat is rejt, éppen ezért érthető, hogy minden szintugrás előtt nélkülözhetetlen a cég képességeinek reális értékelése.

Ez teljességgel érthető, hiszen alapvetően eltérő stratégiát, működtetési logikát, munkaszervezést, és olykor más kompetenciával rendelkező kollégákat kíván, ha – a példa kedvéért – a tulajdonos azt tűzi ki célul, hogy a régió vagy a megye 50 vagy 100 legnagyobb cége közé tartozzon.

Szemben azzal a szándékkal, hogy egy üzletileg tisztes sikert elérő, saját maga, családja és kollégái számára a megszokott egzisztenciát biztosító – ugyanúgy elismerést érdemlő – céget kíván fenntartani.

Ha mégis inkább egy új csúcs meghódítását, vállalkozásból vállalat létrehozását, cégvezetőből tulajdonossá válását tűzi ki célul, érthető módon körültekintően fog belekezdeni a szintugráshoz szükséges lépéseknek.

A vízió felállítása és kibontása mellett fontos lesz abban is tisztán látnia, hogy milyen állapotban indulnak neki bármilyen csúcs meghódításának. Ez pedig pontos képalkotást igényel arról, hol is tart vállalkozása a vállalattá válás útján, milyen meglévő erőforrásokra számíthat, és mit szükséges átalakítani vagy éppen elkezdeni. Éppen ezért alkalmaztuk sikerrel ezt a megközelítést az elmúlt években több tucat cégnél, mielőtt megkezdtük volna a Vállalatépítési Programot

Hogyan lehet egy vállalkozásról tárgyilagos, vagy legalább ahhoz közel álló képet alkotni? Több száz céget – kis-, közepes és nagyvállalatokat – tekintettünk már át különböző módszertanok mentén, és ma már egyértelműen látjuk, melyek azok a tényezők, amelyek alapos vizsgálata egy hazai középvállalat és tulajdonosa számára megmutatja, hol érdemes vállalkozását fejlesztenie, legyen szó kisebb lépésekről vagy akár egy szintugrásról.

1. Tulajdonosi jövőkép, cégszintű stratégia

2. Működési modell hatékonyság

3. Szervezeti kultúra

A tulajdonos személyes jövőképe a személyes ambíciók és értékrend megfogalmazásán keresztül megadja azt a keretet, amelyben a kívánt cégszintű fejlődési irányok és célok meghatározhatók.

Személyesen tulajdonolt cégek esetében a cég jövőképének illeszkednie szükséges a tulajdonos elképzeléseihez. Az így megfogalmazott és kommunikálható stratégia adja meg a cégben dolgozók közös irányát, a mindennapi erőfeszítések közös eredőjét.

A fenntartható növekedés és eredményesség megkívánja, hogy a szervezet hatékony struktúrában, a megfelelő pozíciókban ülő megfelelő emberek közös munkája révén, olajozottan működő folyamatok mentén és a teljesítmény folyamatos monitorozása mellett haladjon céljai felé, miközben rugalmasan tud alkalmazkodni a változásokhoz.

Ehhez hatékony kontrollrendszerre, ismételhető és skálázható üzleti folyamatokra, valamint az egész szervezetre kiterjedő információáramlási struktúrára egyaránt szükség van.

Mindez egységes egészként biztosítja, hogy a cég önjáróvá váljon, vagy egy növekedési szintugrást nem egy heroikus év egyedi teljesítményeként legyen csak képes végrehajtani, hanem a követő években ezt stabilan fenntartani.

Az önjáró cégekre ez éppúgy igaz: ha valaki tulajdonosként egyszer hátrébb lép egy önjáró cég operatív vezetői pozíciójából, akkor sokkal kevésbé számíthat arra, hogy egy nem tervezett esemény esetén újra magának kell saját kezébe venni a dolgokat.

Sok cégtulajdonos kezdetben még nem pontosan látja annak hasznát, amikor a 3. tényező, a szervezeti kultúra fontosságáról beszélünk. A legjobb stratégia és működési modell is csak annyit ér, amennyire a munkatársak, a szervezeti csapatok és nagyobb területek képesek és hajlandók együttműködni. Ennek a szervezeti és emberi együttműködésnek az írott és íratlan szabályait, konvencióit, szokásjogát nevezzük szervezeti kultúrának.

Olyan, a vállalat eredményes működését meghatározó tényezők tartoznak ide, mint a vezetés minősége, a munkatársak elkötelezettsége, a konfliktusok kezelése, a szervezeti tanulás és alkalmazkodás minősége.

Éppen ezért képviseljük azt az elvet, hogy nem elég egy céget pusztán a stratégiája vagy az üzleti működés érettsége szempontjából felmérni, hanem éppoly komoly figyelmet szükséges fordítani a benne dolgozó emberekre és azok együttműködésére.

A közelmúltban készítettünk egy Vállalati Érettség Értékelést egy üzletileg nagyon sikeres hazai vállalkozás tulajdonosai számára. Bár összességében egy sikeres és eredményes cég képe volt elsőre látható, a vezetés, illetve a kollégák aktuális elkötelezettsége, „lélekállapota” megmutatta, hogy bármilyen üzleti fejlesztés csak akkor járhat sikerrel, ha ezzel párhuzamosan komoly erőfeszítéseket tesz a vezetés a szervezeti kultúra fejlesztésére.

Bizonyára mindenki megtapasztalta, hogy bármilyen változás sikere egy 15-20 fő feletti cégben leginkább azon múlik, mennyire motiváltak és képesek a kollégák azt együtt megvalósítani, és az új működési módot akkor is fenntartani, amikor a vezető személyesen nem áll ott mellettük az irodában vagy az üzemben.

Ugyanakkor egy másik vállalkozás érettségének értékelésénél meg az kristályosodott ki, hogy miközben a munkavállalók minden szinten tehetségesek és elkötelezettek, és még a szervezeti együttműködés is példaértékű, a lazán értelmezett stratégiai irányok miatt túl sokféle ügyfélszegmensre összpontosít a cég, ami szétforgácsolja az energiákat, állandó pörgésben tartja a szervezetet.

Mivel a nyereség alakulása nem tükrözte a növekvő erőfeszítések hatását, a pénzügyi stabilitás biztosítása érdekében még több ügyfélszegmens felé nyitottak új szolgáltatásokkal, így egy önmagát erősítő hurokba kerültek.

Az általunk végzett komplex kérdőíves és interjúkra alapozott helyzetfelmérés alapvető célja a tisztánlátás megteremtése. Nincs jó vagy rossz eredmény. Az derül ki, mire képes jelenleg a szervezet, milyen ki nem aknázott tartalékai, illetve milyen szűk keresztmetszetei vannak. Ugyanakkor a vágyott jövőkép tükrében a Vállalati Érettség Értékelésből arra is lehet következtetni, hogy a jelen helyzet mennyire biztosít, vagy éppen nem biztosít elég alapot a kívánt irányba történő előre lépéshez.

Ilyenkor a helyzetfelmérés segíti a döntéshozást olyan kérdések mentén, mint:

• Milyen döntésekre, változásokra van szükség, és mindezek milyen időtávon valósíthatóak meg?
• Milyen döntéseket szükséges ehhez magánál tartania, és miket érdemes másokra ruházni?
• Hogyan építhet olyan céget, amelyben szeretnek a munkatársak dolgozni, sajátjukénak érzik azt, és érdekeltek a közös sikerekben?
• Végső soron hogyan lesz képes olyan önjáró és növekedési ugrásra képes céget felépíteni vállalkozásából, amire mindig is vágyott, és hogy ehhez ne kelljen nehezen vagy nem vállalható kompromisszumokat meghoznia az életében (pl. kevesebb idő jut a családjára)?

Amikor egy atléta bajnok akar lenni, és keres egy edzőt magának, az edző felméri a fizikai és mentális állapotát, hogy annak alapján építsen edzéstervet. Nemcsak az lényeges, hogy az edző és az atléta tisztán lássák az előrevivő utat, hanem az is, hogy egyértelmű legyen, milyen célnak milyen időtávon lehet realitása. Ezzel megakadályozható, hogy az atléta idő előtt feladja.

Miért lenne ez másként a vállalatépítés során is?

Ha még nem tudja, hogy pontosan hová kell fókuszálnia erőfeszítéseit, hogy cégét a következő szintre emelje, javasoljuk, hogy tegyen egy próbát, és szánjon rá öt percet, hogy értékelje, hol tart most az ön cége az öt legfontosabb vállalati érettség dimenzió mentén. 

Szerzők:

KRAUSZ ZOLTÁN VÁLLALATÉPÍTÉSI SZAKÉRTŐ VALLALATEPITES.HU

Krausz Zoltán, Vállalatépítési szakértő

Martin Hajdu György, Vallalatepites.hu stratégiai partner 

szervezet-és vezetőfejlesztő szakember, coach