Az Ön számára miért fontos, hogy cégéből önjáró vállalkozás legyen?

Ø  Szeretné cégét egy profi menedzsmenttel és szervezeti struktúrával, korszerű rendszerekkel bíró, önmaga értékét tovább növelő vállalattá fejleszteni?

Ø  Szeretne megszabadulni az operatív terhektől és az így felszabaduló időt a korábban elhanyagolt üzletfejlesztési és stratégiai feladatokra fordítani?

Ø  Netán szeretné független, szakértőkből álló igazgatóságra, vagy családtagjaira bízni, esetleg értékesíteni az immár jelentősen értéknövelt vállalatát?

Meggyőződésünk, hogy megfelelő útmutatással az önjáró vállalkozás minden cégtulajdonos számára elérhető. A cikkben végig vezetjük azon, mit jelent az önjáró vállalkozás fogalma, mi jellemzi egy önjáró vállalkozás tulajdonosát, milyen érzés egy önjáró vállalkozás tulajdonosának lenni, és azt is elmondjuk, hogyan tudja Ön 2 éven belül megvalósítani ezt a célját.

I. Miért kell a vállalatot felkészíteni mielőtt egy operatív vezető vagy ügyvezető átveszi és mi a veszélye ha ez  elmarad?

Hogyan lehetséges például, hogy a Qualisoftban, a magyarországi informatikai cégben sikeresen szétválasztották a cégvezetést és a tulajdonosi feladatokat és az olyannyira sikerült, hogy a az új vezérigazgató, Dr. Hasznics Milán 2022 első és második negyedévét, tehát közvetlen a kinevezését követő fél évet, 660 millió forintos árbevétel-emelkedéssel zárta a tavalyi évhez képest. Hogy lehetséges, hogy a legnagyobb cégek tulajdonosainak van lehetősége jachton élvezni a napsütést, Ön pedig 10-100 fős vállalkozást vezet és alig meri pár órára kikapcsolni a telefonját?

A legtöbb cégtulajdonos abba a hibába esik, hogy az önjáró vállalkozást csupán azzal azonosítja, hogy egy operatív vezető vagy ügyvezető átveszi a feladatait. Az ilyen ötletek kivitelezése – kellő előkészítés hiányában – 10-ből 8 esetben az új ügyvezető bukásával végződik. Sokan éveket küzdenek ezért az álomért, de soha nem érik el.

Mondani sem kell, hogy Elon Musk, nem úgy tette önjáróvá vállalatait, hogy önmaga képmásait helyezte vállalatai élére. Elon továbbra is vállalatai élén áll és leginkább a stratégia meghatározásában vesz részt. Ebben támogatja a gondosan kialakított szervezeti struktúra a megfelelő emberekkel és folyamatokkal. A teljesítménymenedzsment biztosítja, hogy Elon mindig jól informált legyen és a vállalatban is mindenki a szükséges információk birtokában tudja végezni a munkáját. Bizonyára sokan emlékeznek arra az időre, amikor Elon pontosan tudta, hány napra elegendő tőkéje van még a Teslának mielőtt csődbe megy.

Egy tapasztalt vállalkozó tudja, milyen feltételeknek kell teljesülniük, hogy önjáró vállalkozásokat építsenek és ezt újra és újra képesek megtenni. A vállalkozók többsége megfelelő segítség nélkül sok időigényes és fölösleges kört fut.

II.    Mit jelent az, hogy egy vállalkozás önjáró? Milyen feltételeknek kell teljesülniük, hogy azt állíthassuk az önjáró vállalkozás szintjére lépett?

Sokan vágynak rá, de mégis kevés cégtulajdonosnak sikerül túllépni korlátaikon, hogy sikeres vállalkozásukból önjáró vállalatot építsenek. A vállalatépítési rendszer által meghatározott 5 dimenzió segít meghatározni, hogy milyen jellemzőkkel kell rendelkeznie egy önjáró cégnek.:

1.  Jövőkép és stratégia: A stabil jövőkép, oda vezető stratégia terv és szervezeti értékrend abszolút nélkülözhetetlen. Amennyiben a tulajdonosok ezen nem tudnak egyértelműen megállapodni, a cég nem tudja kihasználni a benne lévő potenciált. Elkerülhetetlen a fókuszok meghatározása – melyik a cég fő üzletága vagy terméke, kik a vevők (és kik nem), milyenek a cég céljai a következő 3-5 évben. Egy önjáró cégben mindenki tudja milyen cél felé haladnak. Ennek eredménye kivétel nélkül a korábbit többszörösen meghaladó növekedés.

Egyik megbízónk az együttműködés elején pontosította célcsoportját – a kkv ügyfelek szerzéséről egyértelműen áttért a nagyvállalati ügyfélkörbe. Ennek megfelelően pár hónap alatt teljesen megváltoztatta az értékesítési módszertanát és a felvenni tervezett értékesítők tapasztalati profilját. Az eredmény nem maradt el, hiszen a jobb fókusz következtében többszörösére nőtt a nagyvállalati üzletszerzési képessége.

Meggyőződésünk, hogy ez a dimenzió olyannyira fontos, hogy nem érdemes nélküle elindulni a szervezetfejlesztés útján.

Egy hazai cég három éve keresett minket meg. Az átvilágítás során kiderült, hogy a tulajdonosok szándéka nem azonos a két generáció között, és a tulajdonosok javaslataink ellenére nem tudták ezt a konfliktust megoldani. A megbízást nem tudtuk vállalni, úgy ítéltük meg jövőkép nélkül nem lehet hatékonyan vállalatot építeni. A cég azóta sem haladt előre, inkább sodródik, és relatív pozíciója a versenytársakhoz képest romlott.

„Ha nem tudja, hogy egy hegyen pontosan hol van éppen, akkor csak a szerencsén múlik, hogy jó irányba indul-e el a következő menedékházig vagy a végtelen havas csúcsok felé.”

2. Szervezet és emberek: Az átlátható szervezeti felépítés, a vezetők és munkatársak felelősségi és hatásköre. A szervezet élén a menedzsment csapat áll. Szükséges, hogy a struktúra a tulajdonosok jövőképét szolgálja. Ezt követően arra kell fókuszálni, hogy minden munkatárs rendelkezzen a feladat elvégzéséhez szükséges kompetenciákkal, kapacitással és eszközökkel.

Tapasztalataink azt mutatják, hogy a kkv-k több mint 90%-a egy-egy már ott dolgozó tudása alapján határozza meg egy újonnan szükséges pozícióval kapcsolatos elvárásait, így a rendszerbe kódolja a hatékonytalanságot. Csak az „először struktúra, aztán az emberek” elv adhat elfogadható eredményt

3. Teljesítménymenedzsment: A cégtulajdonos akár heti 2 perc alatt képbe kerül cége teljesítményéről, amihez rendszeresen használ pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámokat. A cég készít üzleti tervet és év közben 2-3 alkalommal pénzügyi előrejelzést. Elengedhetetlen, hogy a vezetői felelősség átadást megelőzze a kontroll kialakítása.

Egy regionális ital nagykereskedő cégnél végeztünk egy átalakítást, amely az első Covid-hullám előtt fejeződött be. A kontrollokat erősítettünk, létrehoztunk egy vevőszegmentációt és riportokat, amelyek segítségével a tulajdonosok pontosan tudták, melyik szegmensekben mennyi terméket értékesítettek. Ennek eredményeként a vállalat a lezárásokat követően másfél héten belül képes volt kidolgozni egy hatékony akciótervet. Megállapították, mely területeket kell lezárni, mely termékeket kell cserélni, és mely vevőknél kell a követeléskezelést felgyorsítani. Ennek eredményeként a vállalat könnyebben áthidalta a lezárások időszakát és a válság után a forgalma 50%-kal növekedett, miközben a szektor általában stagnált

4. Folyamatok: A cég egyértelműen azonosítja azt a 5-8 kulcsfolyamatot, ami a sikere/ nyereségessége szempontjából a legnagyobb hatással bír. A folyamatokat írásba foglalja, skálázhatóvá teszi, optimalizálja, minden érintett kollégának leoktatja és ezeket a szabályokat a kollégák betartják. Szükséges, hogy a folyamatok képesek legyenek a jelenleginél akár 2-3x nagyobb üzleti volument kiszámíthatóan, tulajdonosi beavatkozás nélkül kezelni és biztosítani, hogy a munkavégzés a tulajdonos távolléte esetén is az ő elvárásai szerint folyjon.

5. Információáramlás: Heti – de legalább kétheti – vezetői értekezlet van az összes területi vezetővel, mely témája az üzleti célok teljesítésének értékelése, a kiadott feladatok követése, személyi/partneri kérdések megvitatása. A résztvevő vezetők a megbeszélést követően tájékoztatják a beosztottjaikat a releváns információkról és elvárásokról.

III.  Mi jellemzi egy önjáró vállalkozás tulajdonosát?

Egy önjáró vállalkozás tulajdonosának lenni nem csak egy kiváltságosok kis csoportjának elérhető lehetőség. Az igényekre szabott megközelítés és megfelelő irányítás mellett bárki tud vállalkozásával szinteket ugrani és önjáró vállalkozássá fejlődni.

Az önjáró vállalkozás tulajdonosát az alábbiak jellemzik:

• Tulajdonosi szándék és piaci adottságok: Meggyőződésünk, hogy csak tulajdonosi szándékra és egy elfogadható keresleti szintet támasztó piacra van szükség. Nem találkoztunk még olyan helyzettel, ahol a fenti két feltétel teljesülése esetén nem tudtunk volna egy önjáró vállalati struktúrát kialakítani. Ez persze megfelelő, intelligens, az adott cégre és tulajdonosára testreszabott megközelítést igényel. Van, hogy a tulajdonosnak kell jobban megtalálnia azt a helyet a cégben, ahol a jövőben legaktívabban dolgozni szeretne. És van olyan is, hogy a cég struktúráját kell átalakítanunk, folyamatokat kell kidolgoznunk vagy éppen sokkal pontosabban meg kell határoznunk a cég piaci pozicionálását és marketing fókuszát.

• Nyitottság megfelelő szakemberek bevonására. A cégvezetés – főleg, ha az Ön cégéhez hasonlóan, éppen egy átállást szeretne levezényelni a kézzel vezéreltről az önjáró modellre – olyannyira komplex feladat, hogy folyamatosan igénybe veszi a megfelelő szakemberek bevonását, legyen az vállalatépítés, könyvelés, marketing vagy akár más terület. A megfelelő szakember bevonása sok kudarctól védi meg a cégtulajdonost és értékes időt, takarít meg. A vállalatépítés esetében az út 8-10 éves kísérletezés és kudarcok helyett 2 év alatt bejárható. Az önjáró vállalkozáshoz vezető utat lényegesen hatékonyabban és kisebb kockázatokkal végigjárja egy olyan szakemberrel, aki már több mint 100 céget végigvezetett a csúcshoz vezető úton.  Meggyőződésünk, hogy minden cég testreszabott megközelítést igényel és ezt a vállalatépítés során figyelembe is vesszük és beépítjük a tervekbe.

Vállalatépítési programunk keretein belül:

• Első lépésként egy cégre szabott, mély átvilágítással kezdünk Vállalati Erőnlét Növelés kérdőív és Krausz Zoltán vezette személyes interjú formájában, amely részletesen Ön elé tárja cége helyzetét.

A legtöbb cégtulajdonos nem tudja, hogy a cége hol tart éppen a fejlődési úton és emiatt sokszor nem megfelelő eszközöket választ a fejlődésre. A legtöbb cég 3-4-es érettségi szinten van a Vállalatépítési program előtt (5 szintes skálából) és kivétel nélkül szintet ugranak.

• Azonnal gyakorlatba ültethető javaslatokat kap – egy szakaszokra bontott átfogó akciótervet.
• Nem csak egy oktatás vagy előadás keretében adunk Önnek tippeket, hanem akár el is kísérjük a teljes úton. Az eredmények ugyanis akkor jönnek, amikor azokat megvalósítja, nem amikor a terveket papírra veti. Mi ilyen támogatást nyújtunk partnereinknek.

 IV.  Milyen érzés egy önjáró vállalkozás tulajdonosának lenni?

Ön hogyan érezné magát egy kitisztult stratégiájú cég tulajdonosaként, ahol a cége stabilan működik, megbízható csapat veszi körül és Önnek az operatív terhektől felszabadulva több ideje jut stratégiai döntések meghozatalára vagy akár vissza is léphet és átadhatja cége vezetését esetleg eladhatja cégét?

Ügyfeleink a következő tapasztalatokat emelték ki:

„Végre azokkal a kiemelt ügyfelekkel foglalkozhatok, ami igazán számít az üzlet fejlesztésében”

 „Korábban sosem gondoltam, hogy ha nem én foglalkozom minden apró pénzügyi részlettel, akkor talán még jobb áttekintést kaphatok egy gazdasági vezetőtől.”

„Mióta kialakítottunk egy ügyfélszolgálati funkciót a cégben és a dedikált telefonszámot adjuk meg az ügyfeleknek, nyugodtan el tudok menni úgy egy hétre, hogy kikapcsolhatom a telefont.”

Az önjáró vállalatnál a tulajdonos eldöntheti, hogy továbbra is magánál tartja-e a stratégiai és/vagy operatív irányítást, vagy azt független, szakértőkből álló igazgatóságra, vagy családtagjaira bízza, esetleg értékesíti az immár jelentősen értéknövelt vállalatot.

Összegezés:

• Az önjáró vállalkozás megfelelő támogatással minden cégtulajdonos számára elérhető cél, nem egy utópia vagy divatszó.
• A kialakításhoz egy 100-nál is többször kipróbált úton kell végigmennie, amely során igényei szerint vezetjük és támogatjuk.
• Az új működési modell 3 hónap alatt bevezethető és az egész út végigjárása, amely az Ön kontrollálható háttérbe lépését is magában foglalja, mintegy 2 év alatt megtehető.