Egyes cégtulajdonosok elsődleges célja, hogy kihozzák vállalatukból azt a potenciált, amelyet már az alapításakor beleláttak. Másokat a zökkenőmentes cégutódlás foglalkoztatja mindennél jobban. A megoldás mindkét csoport számára az önjáró vállalati modell. / Krausz Zoltán
Mivel az önjáró vállalati modell egy menedzsment csapat tagjai között osztja meg a cégvezetői szerepeket, a tulajdonos–cégvezetőnek a napi, operatív teendőkben nem kell részt vennie. A cég teljesítménye így nem a cégvezető teherbíróképességéhez kötött, az üzletmenet a jelenléte nélkül is zavartalan. A vállalat a jelenlegi árbevételének akár két-háromszorosára megnőhet, szemben azzal a működéssel, amelyben minden apróságról a cégvezetőnek kell döntenie.
Az önjáró modellben a tulajdonos a cég összes lényeges mérőszámát folyamatosan nyomon követheti. Ez egyrészről nélkülözhetetlen a vállalat jelenlegi vezetőjének, ahhoz pedig egyenesen elengedhetetlen, hogy az utódok képesek legyenek számon kérni a menedzsment tagjait anélkül, hogy összes idejüket a cégben töltenék.
A szükséges feltételrendszer
Az önjáró vállalati modell sikeres bevezetése nem megy egyik napról a másikra. A folyamattal járó kihívásokra a vállalkozást fel kell készíteni, és ez időbe telik.
Örömteli, hogy egyre több tulajdonos épít ezen a módon értékes és fenntartható vállalatot vállalkozásából – önmaga túlterhelése nélkül.
Lássuk, melyek azok az általuk már ismert kritériumok, amelyeknek egy vállalkozást meg kell feleltetni ahhoz, hogy a tulajdonos csúcsra járathassa cégét!
Vállalati kontroll nélkül nem megy
Ezért nyernek időt és pénzt a kontrollrendszert működtető cégek
Felelősségvállalás, kontroll, elszámoltathatóság. Egy olyan cég működési jellemzői, amely tulajdonosa eldöntötte, hogy egy kontrollrendszer és mutatók kialakításával javítja vállalattá fejlődött cége irányítását.
Szeretne többet megtudni arról, hogyan építhet sikeresen vállalatot?
Iratkozzon fel és nyerjen hozzáférést minden vállalatépítési videóhoz, eszközhöz és szakmai háttéranyagokhoz!
Fókuszált, a kollégák által ismert és követett stratégia
Alapvető, hogy ne csak a cégvezető tudja, merre kell a vállalatnak haladnia, hanem a kollégák is. Ez nehezebb, mint amilyennek hangzik: egy átlagembernek nyolcszor (!) kell hallania egy információt ahhoz, hogy rögzüljön benne.
A jó stratégia ismérve ugyanakkor a vállalkozás tartós fejlődése. „Ki kell választani a gyémántot az üveggyöngyök közül” – fel kell mérni, mely termékcsoport, üzletág kecsegtet a legígéretesebb piaci pozícióval és abból kihozni a maximumot.
„Megfelelő emberek a megfelelő helyen”
A fenti idézet a Jóból kiváló című könyv egyik alaptézise, de a magyar vállalkozói környezetben éppúgy igaz, mint a szerző, Jim Collins hazájában, az USA-ban. A kutató vallja: a tulajdonos elemi érdeke, hogy az egyes pozíciókba olyan vezetőket vagy szakembereket ültessen, akik után nem neki kell azt elvégeznie hétvégén, amit alkalmazottai elmulasztottak hétköznap.
Tény: az elmúlt két évtizedben nem láttam olyan céget, amelyik változatlan személyi összetétellel képes lett volna fejlődési szintugrásra. És most ne arra gondoljanak, hogy a jelenlegi kollégáiktól elbúcsúznak. Egyszerűen arról van szó, hogy kompetens embereknek a hozzájuk illő munkakörbe kell kerülniük. Régieknek, újaknak egyaránt.
Hatékony teljesítménykontroll
Amikor egy tulajdonos–cégvezető négyszemközti beszélgetéseken szerzi be a döntéshozatalhoz nélkülözhetetlen információkat, az két dolgot jelent. Egyrészt azt, hogy vállalata mérete, illetve a működés komplexitása még megengedi az általam „kézműves adatgyűjtésnek” nevezett módszer alkalmazását.
Másrészt, amíg előre meghatározott teljesítménymutatók követése helyett pillanatnyi – és meglehetősen szubjektív – helyzetértékelések kizárják bizonyos vezetői hatás- és feladatkörök delegálását, addig esélytelen tényadatokra alapozva megítélni a cég teljesítményét.
Egységes, mindenki által betartott folyamatok
Az önjáró vállalati modell bevezetésének további feltétele, hogy a tulajdonos–cégvezető által elképzelt ügyfélélményhez vezető termelési vagy szolgáltatási „út” egzakt módon le legyen írva, azt a kollégák megtanulják és alkalmazzák. Az ügyfelek ily módon mindig azt a nívót, kiszolgálást kapják a vállalkozástól, amit megszoktak.
Ezzel az egyszerű lépéssel ráadásul a cég könnyen tovább tudja vinni az alapító-tulajdonos értékrendjét, szemléletét és eredményességét az alapító visszavonulását követően is.
Ha azonban a cégtulajdonos minden olyan tevékenységben részt vesz, amely kihatással van ügyfelei elégedettségére, önmagát ejti rabul, mert napi tizenhat-tizennyolc órát fog dolgozni – amíg bír. Egy ilyen vállalkozásból sosem lesz önjáró vállalat, a növekedési pályához pedig egy centivel sem kerül közelebb.
Vezetői kultúra
Persze, egy önjáró vállalatot is kell irányítani. A legjobb, ha a cégvezető karmesterként tekint magára. Noha egy évek, évtizedek óta együtt játszó zenekarban egyenként is profi muzsikusok ülnek, mégiscsak akkor a legszebb az előadás, amikor egy maestro diktálja az ütemet, teremti meg az összhangot.
A vezetői kultúrának része az is, hogy az igazgató tudja: hiába a tehetséges szakmai vezetők, ha nincsenek heti-kétheti, tartalmas és hatékony, információcserére, döntésekre és problémamegoldásra alkalmas vezetői megbeszélések. Ezek híján a célkitűzéseket lehetetlen megvalósítani.
Összegezzük!
Bár egy cég megújítása viszonylag gyorsan megtervezhető, a modellt váltó vállalat „használatba vétele” egy-másfél évig is eltarthat. Ezért kulcsfontosságú, hogy a tulajdonos–cégvezető időben megérezze: vállalkozása kezdi meghaladni a rendszert, amelyben működik.
Míg az önjáró vállalat számos kérdésre válasz lehet, az új működés sikeres alkalmazásához elengedhetetlen, hogy a cég teljesítse az itt taglalt kritériumokat. Másként a vállalkozó, aki döntött a reformról, épp annak előnyeiből nem részesül.
