Valóban megoldja a generációváltást vagy visszavonulásunkat, ha felveszünk egy profi cégvezetőt, vagy inkább újabb problémákat szül? Lássuk, hol és hogyan bukhat meg egy külsős ügyvezető.
Van egy listám a vállalatépítéssel és generációváltással kapcsolatos mítoszokról. A leggyakrabban a következőt szoktam hallani cégtulajdonosoktól, esetleg bizalmasaiktól vagy családtagjaiktól: „Vegyünk fel egy profi ügyvezetőt, majd megoldja a problémáinkat!” Nos… ez többségében nem oldja meg egy tulajdonos-cégvezető problémáit. Könnyen lehet, hogy újakat hoz létre.
Az, hogy egy családi vállalkozásba sikeresen tud-e integrálódni egy külsős ügyvezető három szereplőn múlik: a tulajdonoson, az ügyvezetőn és a cégben dolgozókon. És ma inkább az látható, hogy kevesen felkészültek egy ilyen kultúrák közötti találkozásra.
Több milliárdos árbevételűre nőtt kis- vagy családi vállalkozás, a tulajdonos a mai napig a cég első számú vezetője. Együtt kel és fekszik a vállalkozással, mindent kézben tart. Több példát láttam arra, amikor a banki kapcsolattartás vagy az esetenkénti targoncázást még személyesen végzi. Az emberek lojálisak hozzá, sokszor a kapcsolaton alapuló bizalom biztosítja a megfelelő kontrollt. Riportok, beszámolók nemigen vannak vagy kezdetlegesek. Motivációja, hogy biztosítsa cége sikeres további működését egy független menedzsment által, akár generációváltási helyzetről van szó, akár arról, hogy idejét egyre inkább vállalatán kívüli időtöltéseinek szeretné szentelni.
Többségük régóta a családi vállalkozásban dolgozik. Megszokták, hogy az alapító-cégvezető tulajdonát képezi minden, ami körülveszi őket, főnökük „élet-halál” ura a szervezetben. A végső döntés mindig az övé, többször előfordul, hogy felülbírálja mások döntéseit, ami inkább megszokott, mintsem különleges. Lesik elvárásait és igyekeznek megfelelni neki. Elismerik a tulajdonos sikereit és hozzáértését, hiszen saját kezével épített fel egy céget. A kollégák ragaszkodók, végső esetben váltanának munkahelyet.
Harmadikként pedig beszéljünk a felvenni tervezett ügyvezetőről. Profi multinacionális vagy közép/nagyvállalati háttérrel rendelkezik. Nagy valószínűséggel sosem volt tulajdonos, de komoly sikereket ért el más cégeknél. Gyakran előfordul, hogy korábbi munkáltatójánál ritkán vagy egyáltalán nem találkozott a végső tulajdonossal. Előző munkahelyein kész szervezeti struktúrába érkezett: belépésekor volt gazdasági, HR, informatikai és kontrolling szervezet. Első naptól viszonylag pontos képe volt a napi, heti és havi beszámolókon keresztül arról, hogyan áll a cég teljesítménye. A szervezeti struktúra mindenki helyét pontosan megszabta, a kollégák e kereteken belül igyekeztek a tőlük elvártaknak megfelelően teljesíteni.
A „diagnózist” követően szeretnék négy olyan kockázatot kiemelni, ami miatt e szereplők megfelelő felkészülés nélkül kis valószínűséggel tudnak eredményesen együtt dolgozni:
1. az új ügyvezető háttere alkalmassá teszi őt, hogy irányítson egy jól strukturált és a megfelelő riportok által transzparensen működő szervezetet; ma a közepes vállalatok jó részénél mindkettő tényező hiányzik, és ez nem meglepő. A cégvezető tulajdonos számára ugyanis a napi jelenléten, az erősen központosított döntéshozatalon és a bizalmi kapcsolatokon keresztül biztosított a kontroll.
2. a tulajdonos és utódai még sosem adták át másnak az irányítást. Ha felismerték ennek szükségét, sőt elhatározták ezt a váltást, vagy éppen generációváltási kényszerben vannak, legtöbbször akkor sem rendelkeznek az ehhez szükséges kompetenciákkal vagy tapasztalatokkal. Emlékszem, amikor először kellett tulajdonosi képviselőként fellépnem. Nagyon sokat segített, hogy előtte már több helyzetben megfigyelhettem nálam tapasztaltabbakat a tulajdonosi érdekek képviseletében és a kontroll gyakorlásában. Nem ördögtől való dolog ez sem, de ha nem szeretnénk felesleges kockázatot vállalni, érdemes egy időre a megfelelő kompetenciájú mentort magunk mellé venni.
3. ha nem működik professzionális pénzügyi, kontrolling, HR, IT és egyéb támogató szervezet, akkor ahhoz, hogy tulajdonosként a kifizetett ügyvezetői bérért cserébe megfelelő teljesítményt kapjunk, ezeket fel kell építeni. Az ügyvezetők nagy része ugyanakkor ma Magyarországon úgy szocializálódott, hogy ezeket a támogató szervezeteket – legalább részben – készen kapta. Elsődleges kompetenciája, hogy a céget üzemeltesse és fejlessze, ugyanakkor jellemzően nem várható el tőle, hogy egy teljes vállalatépítési vagy reorganizációs folyamatot végigvigyen, két okból: egyrészt utóbbi más elvárásokat támaszt egy szakemberrel szemben, másrészt pedig gondoljunk arra, hogy ha az alapító-tulajdonost teljes emberként lekötötte eddig a cég vezetése, akkor reális-e elvárnunk egy másik halandótól, hogy ezt a feladatkört átvegye és emellett eddig nem létező szervezeti kompetenciákat építsen fel.
4. a támogató szervezet hiányának a másik következménye pedig az, hogy ha bízik is a tulajdonos az új ügyvezetőben, szisztematikusan ellenőrizni nem lesz képes, mivel nem jött létre az a kontrollrendszer (pénzügyi, kontrolling, értékesítési, műszaki, stb.), ami számszerűen is alá tudná támasztani a cég teljesítményével kapcsolatos állításokat, jöjjenek ezek a vezetőtől vagy beosztottaitól. Ha pedig nem tudjuk, hogy milyen irányba és milyen gyorsan halad a cégünk, jó okkal férkőzik be a kétség az ügyvezető és tulajdonos viszonyába. Különösen érzékeny lehet ez egy generációváltási helyzetben, ahol számos olyan emberi és családi szempont is felszínre kerül, amiket kezelni szükséges az alapvető bizonytalanságon túl.
5. a kollégák és a tulajdonos különleges kapcsolata szintén előirányozza, hogy az új ügyvezető képes lesz-e „talajt fogni”. Egy nagyon egyszerű példával szeretnék élni: a tulajdonos az ügyvezető kinevezését követően ritkábban jár be a céghez, ugyanakkor a kollégák megtalálják őt különböző kérdésekkel, illetve az új ügyvezető egyes döntéseit illető kritikákkal, javaslatokkal. Csak a tulajdonos bölcsességén múlik, hogy ezeket a „megkereséseket” hogyan kezeli. Legrosszabb – de sajnos igen gyakori – esetben felülbírálja az ügyvezetői döntést és fogatlan oroszlánt csinál talán legdrágább erőforrásából. Az ezt szemlélő kollégák tanulási képességével kapcsolatban pedig ne legyenek kétségeink: pillanatok alatt megtanulják, hogy kinek áll jogában végleges döntéseket hozni a szervezetben és a jövőben egyre kevésbé fordulnak majd az ügyvezetőhöz kritikusnak vélt kérdésekben.
Egy vállalati fejlesztésekben gyakorlott szakember számára a fenti nehézségek ismertek és megfelelő felkészítéssel jól kezelhetők. Bár kevés ilyen esetről hallani, egyes tulajdonosok is képesek arra, hogy egy új ügyvezető integrálása előtt megfelelő környezetet alakítsanak ki. Bármelyik utat is választják a döntéshozók, azt javaslom, hogy időben kezdjék meg a felkészülést. Ezzel rendkívül sok fejfájást és akut helyzetet kerülhetnek el, továbbá könnyebben tudják majd cégüket egy nyugodtabb átmeneti fázison végigvezetni.
Érdekli, mit tehet azért, hogy egy új ügyvezető sikeresen illeszkedjen be cégébe? Az Ügyvezető kiválasztási sorozatból nélkülözhetetlen gyakorlati szempontokat ismerhet meg.
Ha egy sikeres vállalkozásra nézünk, könnyen megfeledkezünk arról, hogy a mögötte álló évtizedek mennyi kitartást, kemény munkát és találékonyságot igényeltek. A cégvezetők időről időre elérnek egy pontra, ahol a korábbi módszerek már nem elégségesek, és újabb lépések nélkül megtorpan a fejlődés. Ez a „plafon” az, ahol meg kell találni a…
Egy kis- és középvállalkozás vezetése nem könnyű feladat. Még ha sikerül is tulajdonosként delegálnod a feladatokat kollégáknak vagy beszállítóknak, végső soron gyakran rajtad múlik, hogy minden zökkenőmentesen működjön.
„Mi is történik egy – a „beavatottak” számára rendkívüli értékű, a még tájékozódók számára misztikusnak hangzó – Mastermind csoportban? Miért elengedhetetlen a gyakorlatban beszámolni a
Hamarosan eléhetővé tesszük a legközelebbi szemináriumunk helyét és idejét. Kérj értesíts, hogy ne elsőként értesülhess.
Iratkozz fel a hírlevelemre, hogy az elsők között értesülj a friss hírekről, közelgő eseményekről, valamint szakértői elemzésekről és gyakorlatokról a vállalatépítés terén – és azon túl.
