„Aki vállalkozást épít, templomot épít”
/Calvin Coolidge, az Egyesült Államok harmincadik elnöke/
Minden, vállalkozását évtizedekig vezető tulajdonos számára eljön a pillanat, amikor választania kell: cégét utódjaira testálja, vagy elidegeníti, eladja. Aki átgondoltan határozna, egy sor tényezőt figyelembe vesz. Annál is inkább, mert nemcsak a tét hatalmas, de mindkét megoldás lehet jó is, rossz is. Ez a döntés kivétel nélkül egyedi és esetfüggő. Íme, néhány hasznos tipp azoknak a tulajdonosoknak, akik időben felkészülnének e kulcsfontosságú lépés megtételére.
Ügyfelem ötvenes évei végén járó, tisztességben megőszült, jól öltözött – sportosan elegáns – férfi.
Vállalkozását a kilencvenes évek elején indította. Kezdetben a felesége könyvelt a burkolatokat forgalmazó cégben, mára harmincnál is többen dolgoznak neki. És most válaszút elé érkezett.
Úgy érzi, elég volt a tíz-tizenkét órás munkanapokból, szeretne több időt tölteni az unokáival, utazni, aztán meg – mint megtudom – valaha asztalos volt, talán ahhoz is visszatérne kikapcsolódásképp.
Az világos, hogy ehhez le kell köszönnie a cégvezetésből, de hogy mi legyen utána a gazdasági társasággal, azt nem tudja. Átadhatná fiának a stafétabotot. Vagy eladhatná, amit három évtizeden keresztül fáradtságos munkával felépített. Mit tegyen? – ebben kéri a segítségemet. A döntés nem könnyű.
A kérdés magától értetődőnek tűnhet, de nem az. Találkoztam nem is egy olyan alapító tulajdonossal, aki átadta a gyerekeinek a cégét, és rájuk hagyta a döntést annak további sorsáról. Ez azonban nem valódi döntés, csupán annak elodázása, kellemes fikció.
A döntést az eladásról vagy az átadásról egyedül a tulajdonos hozhatja meg.
Az alapító felelősségét nem lehet eléggé hangsúlyozni. Pláne, hogy megeshet: ő maga a sikeres generációváltás akadálya. Például akkor, amikor a cég irányítását az utódoknak anélkül adja át, hogy közben formálisan lemondana tulajdonosi és irányítási jogairól. Ezeknél a vállalkozásoknál a problémák jellemzően úgy jelennek meg a cégvezetői szerepet felvállaló személy irodájában, hogy közben az utód nem rendelkezik az ezek megoldásához szükséges jogosítványokkal.
Az eredmény ilyenkor az, hogy a szervezet új irányítói az átadást követően még évekig az alapítóhoz járnak, mivel a gondok megoldásához szükséges felhatalmazással ő rendelkezik. Az új főnök munkahelyi kapcsolatai egyre feszültebbé válnak, az irányok kijelöléséhez nélkülözhetetlen jogok hiányában pedig egészében kérdőjeleződik meg vezetői legitimitása.
Olyan családi vállalkozással is találkoztam már, amelynél a helyzet olyannyira elmérgesedett, hogy a válás is felmerült lehetséges opcióként.
Amikor azzal keresnek meg cégtulajdonosok, hogy eladják-e vállalkozásukat vagy átadják azt utódjaiknak, mindig el szoktam mondani, hogy erre nincs ökölszabály: csakis a konkrét eset és az érintettek élethelyzete határozza meg, hogy melyik a helyes választás.
Az egyik első kérdésem rendszerint az hozzájuk, hogy bizonyosak-e abban, hogy el tudnak, és el is akarnak távolodni – megfelelő hosszúságú, átmeneti időszakot követően – a napi üzletmenettől? Illetve: képesek-e elfogadni a tényt, hogy többé nem ők irányítják cégüket?
Ha a kérdéseimre nemleges választ kapok, fix, hogy a cégeladást tanácsolom. Hogy miért? Egyszerű! Kevés olyan frusztráló dolog van, mint amikor egy elvi átadás után a korábbi vezető felülbírálja az őt követő generáció elképzeléseit a menedzsment vagy az alkalmazottak előtt. Arról nem szólva, hogy az ilyen magatartás könnyen az utódlási folyamat elbukásához vezethet.
Tisztáznunk kell azt is konzultációink során, hogy a vállalkozás alapítója felkészíthetőnek tartja-e leszármazottait arra, hogy azok tulajdonosként irányítsák a céget?
Én abban hiszek, hogy a legtöbb utód fel tud nőni a rá váró feladathoz, képes ismeretei olyan fokú gyarapítására, hogy aztán megérdemelten foglaljon helyet a főnöki székben. Az ehhez nélkülözhetetlen jártasságokat azonban senki sem az anyatejjel szívja magába, a jelöltnek tudatosan kell treníroznia magát a szerepre, amelyet betölteni szeretne.
Sajnos az ilyen jövőbéli vezető hazánkban egyelőre igen ritka, holott a kellő felkészültség hiánya óriási kockázatot von maga után.
Eszembe jut egy dél-magyarországi nagykereskedő, aki egyik leszármazottját két ízben is „betolta” a cégvezetői pozícióba, csakhogy az újdonsült igazgató sem az első, sem a második próbálkozás idején nem volt alkalmas feladatai ellátására, és az átadás többszöri nekirugaszkodást követően is kudarccal végződött.
De van még valami, amiről szót kell ejtenem.
Ha a távozó tulajdonos nem hisz abban, hogy utódai nélküle is sikeresen irányítják majd a céget, nem lesz egy nyugodt perce sem. Folyton azon fog aggódni, hogy a vezetővé lett gyerekek esetleg meggondolatlanul cselekszenek a kormányrúdnál. A jól megérdemelt pihenés nem ilyen. Noha a folyamat elején a visszavonuló fél részéről már a bizalom puszta megléte is elegendő, egy későbbi fázisban épp ilyen fontos az alkalmasság tényszerű megítélése is. A számok sohasem hazudnak.
Jó ötletnek tartom továbbá – mert tiszta helyzetet teremt minden érintett számára – ha a leköszönő és az érkező vezér egyértelmű feltételek teljesüléséhez kötik a cég tulajdonjogának átvételét. Aztán, ha az elvárásoknak nem felel meg az újonc, és az átadás inkább fiaskó, mint nem, a cég megy a piacra.
Alapjaiban más viszont a helyzet, ha az alapító már a folyamat elején sem hisz abban, hogy utódai felkészíthetők volnának cége vezetésére. Ilyenkor a tulajdonos jobban teszi, ha letesz az átadásról, és hozzászoktatja magát az eladás gondolatához. Egy ilyen forgatókönyv hátterében nem feltétlenül a gyerekek korlátozott alkalmassága vagy fejlődőképessége áll. A cégöröklés olykor azért nem járható út, mert az ifjabb generáció a vállalkozástól távol eresztett gyökeret, és a belátható jövőben nem áll szándékában hazatelepülni.
A fentiek mellett az időtényezőről is beszélgetünk ügyfeleimmel. Előfordul, hogy valaki nem tud, vagy nem kíván három-öt évet egy jól megkomponált átadási folyamatra áldozni, és ezért hajlik az eladásra. Ezt a szcenáriót annak kell komolyan fontolóra vennie, aki igazán vonzó vételi ajánlatot kapott, vagy aki együtt tud élni azzal, hogy az elérhetőnél alacsonyabb áron adja el cégét.
Az ennél is tempósabb, hat-tizenkét hónapon belüli, vagy a cég megfelelő felkészítése nélküli kiszállás ugyanakkor – ha egyáltalán megvalósítható – nem realizált vesztességgel jár. Hiszen a tulajdonos kevesebb pénzhez jut, mint amennyi a markát üthette volna, ha nem szorítja az idő. Persze, ha ez a helyzet, még mindig az eladás valósítható meg alacsonyabb kockázattal. A – mondjuk így – „szoros határidős átadás” egyenlő a cég bedöntésével.
Közkeletű tévhit, hogy az eladás és az átadás átfutási ideje között lényeges eltérés van. Ez egyáltalán nem igaz. A gyors eladásból adódó elmaradt nyereség igenis összemérhető a gyors átadás kockázataival, és az ebből származó pluszköltségekkel. Ebben a tekintetben a két folyamat inkább hasonlít, mint különbözik egymástól.
Az eladás és az átadás vonatkozásában az eltérés sokkal inkább az alapító szándékaiban keresendő.
Azok a tulajdonosok, akik többgenerációs családi vagyon alappilléreként tekintenek cégükre, mindent megtesznek annak érdekében, hogy mind az őket követőket, mind az üzletet megfelelően felkészítsék a generációváltásra. Ez garantálja ugyanis, hogy amit felépítettek, továbbra is a família tulajdonában maradjon, és annak jólélét szolgálja.
Akiknél viszont a cég az önmegvalósítás terepe és a szakmai sikerek tere – de valójában nem családi vállalkozás, hiszen leszármazottjaik sosem vettek részt annak irányításában, és nincsenek is ilyen ambícióik – nos, ők jórészt eladnak, amikor eljön a visszavonulás ideje.
Szinte minden céget el lehet adni, vagy át lehet adni az utódoknak. Míg előbbi esetben a fő kérdés, hogy milyen áron, utóbbinál, hogy túléli-e az átadási folyamatot. (A sikeres cégörökléssel foglalkozó cikkemet itt olvashatja el.)
Akár egyik, akár másik útra lép a tulajdonos, muszáj tudatosítania, hogy mindkét folyamat egyedi és összetett. Professzionális végrehajtást igényel, amelybe célszerű szakembert bevonni, ugyanis sorskérdésről van szó, amely komoly kockázattal jár. Fércmunkának itt nincs helye.
Mivel a legtöbb alkalommal tíz-húsz-harminc év alatt létrehozott vagyonról van szó – mint a bevezetőmben említett ügyfelemnél is – szerencsére sokan választják a körültekintően megtervezett előrehaladást.
A kérdés az, hogy a tulaj melyik csoportba tartozik: aki megteszi, amit kell, hogy sikeres legyen a tranzakció, vagy, aki megteszi, amit tud? Nem mindegy. Nagyon nem!
– kizárólag a tulajdonos döntheti el, hogy elad vagy átad
– minden eladás vagy átadás egyedi döntési helyzet, nincs általános szabály arra, hogy melyik út a jobb
– amikor az alapító a gyerekeire hagyja, hogy mi legyen a céggel, nem dönt, csak elodázza a döntést
– a döntési folyamat közben a távozó tulajdonosnak szempontok sorát szükséges mérlegelnie
– akármelyik utat választja az alapító, ha jól akar járni, átlagosan két éves átfutással kell számolnia
A témában megjelent egy publicisztikánk a Világgazdaság újságban, amelyet itt érhet el:
Ha egy sikeres vállalkozásra nézünk, könnyen megfeledkezünk arról, hogy a mögötte álló évtizedek mennyi kitartást, kemény munkát és találékonyságot igényeltek. A cégvezetők időről időre elérnek egy pontra, ahol a korábbi módszerek már nem elégségesek, és újabb lépések nélkül megtorpan a fejlődés. Ez a „plafon” az, ahol meg kell találni a…
Egy kis- és középvállalkozás vezetése nem könnyű feladat. Még ha sikerül is tulajdonosként delegálnod a feladatokat kollégáknak vagy beszállítóknak, végső soron gyakran rajtad múlik, hogy minden zökkenőmentesen működjön.
„Mi is történik egy – a „beavatottak” számára rendkívüli értékű, a még tájékozódók számára misztikusnak hangzó – Mastermind csoportban? Miért elengedhetetlen a gyakorlatban beszámolni a
Hamarosan eléhetővé tesszük a legközelebbi szemináriumunk helyét és idejét. Kérj értesíts, hogy ne elsőként értesülhess.
Iratkozz fel a hírlevelemre, hogy az elsők között értesülj a friss hírekről, közelgő eseményekről, valamint szakértői elemzésekről és gyakorlatokról a vállalatépítés terén – és azon túl.
