„Vagy előre lépsz egyet a növekedés irányába, vagy hátrafelé a biztonságba.”
/Abraham Maslow, amerikai pszichológus/
Megválni egy alkalmazottól sohasem könnyű. Akkor sem, ha évek óta dolgoznak együtt, akkor sem, ha csak néhány hónapja. Ebben a cikkben egy olyan módszert mutatunk be, amely megkönnyíti a döntést egy ilyen rendkívül érzékeny kérdésben.
Munkám során újra és újra hallok tulajdonosi beszámolókat szerencsétlenül sikerült – akár haraggal és sértődöttséggel tarkított – felmondásokkal. Hogy mi ennek az oka? Elmondom.
A helyzet az, hogy miképp egy új kolléga felvételének és vállalati integrációjának sincs egyetlen, egységesen elfogadott gyakorlata – ezzel ebben az írásunkban már foglalkoztunk – úgy arra sincsen szabály, hogy mikor jön el az ideje végleg elköszönnie egyik emberétől.
Még a régi motoros vezetők is hajlamosak túlzottan személyes, és szükségszerűen tragikus ügyként kezelni, ha meg kell válniuk valakitől. Ám ez téves megközelítés. Egy búcsú valójában annak az egyenes következménye, hogy az illető nem felelt meg a cég elvárásainak vagy értékrendjének. És egy következetes cégvezetést feltételezve ez azt is kizárja, hogy a cégben igazán jól érezhette volna magát hosszabb távon.
Sem a teljesítmény értékelés, sem a számonkérés nem képzelhető el, és nem is értelmezhető anélkül, hogy ne ismerné minden egyes pozíció gazdája a vele szemben támasztott igényeket (erről korábbi cikkünkben ejtettünk szót). Ennek megfogalmazása ezért is módszerem egyik alapköve.
Ám erről a kollégákat tájékoztatni – jóllehet – elengedhetetlen, önmagában nem elég. Arról is meg kell bizonyosodnia, hogy a szóban forgó kolléga maradéktalanul megértette ezeket a kívánalmakat. Így elkerülheti el, hogy utólag derüljön ki egy esetleges félreértés.
A követelmények részletes és írásos formában való ismertetése, illetve visszajelzés kérése ezekről azonban csak akkor hatékony, amennyiben az elvárások nem változnak hétről hétre. A folyamatos, követhetetlen változásnak egy átlagos beosztott nem képes megfelelni. Sőt: még egy szuperhős sem.
Nemrégiben egy cégnél az igazgató áthelyezett egy értékesítő kollégát annak megkérdezése nélkül szállítmányozási pozícióba, mert emlékezett rá, hogy a férfinak ilyen végzettsége is van.
Ez persze nem rossz kiindulópont, csakhogy a képesítést emberünk több mint tíz éve szerezte, és sosem használta. Három hónappal később aztán ki is derült, hogy az alkalmazott megváltozott szerepkörében katasztrofálisan muzsikál. Meglepő? Aligha. Holott ezt ki lehetett volna deríteni még a döntéshozatal előtt…
És, hogy mi a történet tanulsága? Az, hogy Önnek meg kell győződnie arról, tehát nem elég rákérdeznie (!), hogy kollégája – vagy akit felvenni, netán áthelyezni készül – csakugyan rendelkezik a feladatához szükséges képességekkel, illetve a munkaköre betöltéséhez nélkülözhetetlen, naprakész szaktudással. Ez az eljárás második pillére.
Ha elvárásait lefektette, megbizonyosodott róla, hogy mindketten ugyanúgy értik a leírtakat, és beosztottja valós tudásáról is meggyőződött, adjon visszajelzést a kollégának teljesítményéről! A későbbiekben így hozhat professzionális döntést embere jövőjéről. Íme, a „3 lépéses szabály”!
Találkozójuk során mindig hozzon konkrét példákat!
Íme, néhány tipp, mit kell megtárgyalniuk:
Ha embere munkavégzése már az első konzultáció után helyreáll, nincs további teendője. Ha szükség van második beszélgetésre, azt tartsa meg az előre meghatározott időpontban, és ugyanezen a kérdéssoron menjen végig, de ezúttal mondja el, miben látott, és miben nem látott előrelépést.
Beszélgetéseik között minimum egy-két hét, maximum egy-két hónap teljen el. Így Ön látja majd kollégája fejlődését, vagy annak elmaradását, beosztottja pedig pontosan tudni fogja, hogyan áll a szénája. Így lesz a búcsú – ha arra kerülne sor – valóban a meg nem felelés egyenes következménye.
A második beszélgetésen vesse fel, hogy amennyiben a kitűzött harmadik beszélgetésig – ami egyben a harmadik lépcső is – nem kerül sor a minimálisan szükséges változásra, elköszönnek egymástól. Legyen teljesen egyértelmű és konkrét, itt nincs helye a körülírásnak!
Mindazonáltal, Ön igazán akkor biztosítja be magát – és cégét – ha a kollégát, akit nagy valószínűséggel kénytelen lesz elküldeni, viszonylag rövid időn képes pótolni. Ehhez vállalatát fel kell készítenie, a szervezetnek rendelkeznie kell HR-részleggel, vagy ilyen szakemberekkel. Ha még nem gondoskodott erről, számos fontos információt megtudhat a kis- és középvállalati HR szerepéről ebből a cikkünkből.
Tekintsen találkozóikra úgy, hogy ezekkel vállalatát építi. És ez nem önámítás. Ugyanis Ön nem tesz mást, minthogy gondosan megvizsgálja: adott pozícióban a megfelelő ember ül-e. Szó sincs személyes ügyről: minden szervezet csak annyira erős, mint a leggyengébb láncszeme.
Ha pedig végső soron nem következik be a szükséges változás, be kell váltania az ígéretét, el kell küldenie beosztottját. Ugyanakkor ezt immár abban a tudatban teheti, hogy Ön mindent megtett emberéért – és ez lényeges, hiszen, egy kollégája sorsáról határoz, ami nehéz teher tud lenni.
Környezete ráadásul látni, és méltányolni fogja erőfeszítéseit, amivel Ön nem pusztán saját vezetői márkáját építi, de jó példával jár elől a többiek számára. A felmondás aktusát most nem részletezném, az egy külön business coaching alkalom témája.
Egy kis- és középvállalkozás vezetése nem könnyű feladat. Még ha sikerül is tulajdonosként delegálnod a feladatokat kollégáknak vagy beszállítóknak, végső soron gyakran rajtad múlik, hogy minden zökkenőmentesen működjön.
„Mi is történik egy – a „beavatottak” számára rendkívüli értékű, a még tájékozódók számára misztikusnak hangzó – Mastermind csoportban? Miért elengedhetetlen a gyakorlatban beszámolni a
Valóban megoldás lehet a tulajdonos háttérbe vonulása esetén, ha felveszünk egy profi cégvezetőt – vagy egy sor új problémának nézünk elébe? Lássuk, hol és miért
Hamarosan eléhetővé tesszük a legközelebbi szemináriumunk helyét és idejét. Kérj értesíts, hogy ne elsőként értesülhess.
Iratkozz fel a hírlevelemre, hogy az elsők között értesülj a friss hírekről, közelgő eseményekről, valamint szakértői elemzésekről és gyakorlatokról a vállalatépítés terén – és azon túl.
