„Még, ha múltunkért okolhatunk is másokat, a jövőbeni fejlődés és előrehaladás kulcsa a mi kezünkben van.”
/Zig Ziglar, amerikai író, motivációs előadó/
A felelős működés Önnel, a tulajdonossal kezdődik. Ha a tulajdonosok és a menedzsment tagok egymás között sem képesek az objektív teljesítményértékelésre, akkor ugyanez a beosztottak szintjén soha nem fog működni. Nagy kár, hiszen a felelős magatartás busásan megtérül. Jöjjenek az összefüggések!
Nemrégiben tanulságos tulajdonosi- és felsővezetői workshopot tartottunk, amelyen az idei év eddigi eredményei alapján értékeltük a résztvevők teljesítményét. Egy őszinte és egyenes beszélgetés során feltártuk, az egyes vállalkozásoknál mi, miért történt, és milyen következményekkel járt.
A találkozón az egyik tulajdonos – egyben cége műszaki vezetője – számot vetett vállalásai elmaradásával. Kiderült, hogy restanciái a vállalat működési sajátosságai révén nagyban hozzájárultak ahhoz, hogy a szervezet által produkált számok messze elmaradtak a kitűzött üzleti céltól.
Tapasztalataim szerint – sajnos – kevés az olyan társtulajdonosi kör vagy vezetői csapat, amelyben az őszinteség ilyen foka elképzelhető. Holott ez a tényező sokat elmond az együttműködés minőségéről is. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint az egyik, workshopon részt vevő vezető reakciója, aki a beszélgetést bűnbak keresésnek minősítette. Nem az ő hibája, egyszerűen a korábbi munkáltatójánál ehhez szokott. Miután megértette ugyanakkor, hogy mindez miért történik, nagyon pozitívan állt a további munkához.
Menedzsment deficit
NÖVEKEDÉSI ÉS CÉGÖRÖKLÉSI HELYZETBEN EGYARÁNT GONDOSKODJON RÓLA!
Miért korlátozza a menedzsment kompetencia hiánya a növekedést? Hogyan hátráltatja ugyanez a jelenség a cégöröklési folyamatot? Így számolja fel a menedzsment deficitet és alakítson ki önjáró vállalatot!
Szeretne többet megtudni arról, hogyan építhet sikeresen vállalatot?
Iratkozzon fel és nyerjen hozzáférést minden vállalatépítési videóhoz, eszközhöz és szakmai háttéranyagokhoz!
Fejétől bűzlik…
Vallom, hogy egy céget azon értékek határoznak meg, amelyek a tulajdonosi kört jellemzik. A felelősségvállalás pedig – mint a vállalati kultúra alapköve – a szervezet csúcsán kezdődik. Vagy, ha nem kezdődik, akkor ott nem kezdődik.
Ha a tulajdonosok és a menedzsment tagok egymás között sem képesek az objektív, adatok mentén történő teljesítményértékelésre, és a megfelelő visszajelzések adására – mindezt egy bizalommal körülvett környezetben – akkor ugyanez tartósan a beosztottak szintjén sem működik, és nem is várható el. Már középtávon sem.
Holott pénzben is mérhető, ha a tulajdonos, a tulajdonosi kör, vagy a menedzsment felelős munkavégzés tekintetében példamutató. Ezzel a rutinnal ugyanis elképesztő energiákat mozgósít teljes csapatában, így növeli beosztottjai hatékonyságát és a cég teljesítményét.
Álljon itt még egyszer, pusztán a nyomatékosítás kedvéért: a felelős viselkedés kiindulópontja Ön, azaz a tulajdonos. Amennyiben Ön ambicionálja az ilyen működés és légkör megteremtését, a többiek – idővel – igazodni fognak, és beállnak Ön mögé.
Hadd hangsúlyozzam az idővel szót! Ha az őszinteség, illetve a tévedések el- és beismerése korábban nem volt cége működésének alapeleme, időt kell adnia kollégáinak ahhoz, hogy alkalmazkodjanak az Ön által előirányzott változáshoz.
Miként a cikk bevezetőjében említett, másik vállalattól érkezett igazgató számára sem volt elsőre komfortos a nyílt kommunikáció, úgy meglehet, a régi működést évekig követő kollégáknak is szüksége lesz néhány hétre és támogatásra – az Ön támogatására – hogy megszokják az új szellemiséget.
Használjon objektív mércét!
Ha saját magával és munkatársaival szemben is elvárja a felelős működést, kulcsfontosságú, hogy alkalmazza azokat a tény-, azaz adat alapú kontrollokat, amelyek folyamatosan követhetővé teszik a vállalt feladatok és a vállalati teljesítmény alakulását. A vállalatépítési programok során mi is alkalmazzuk ezeket, nem lehet eléggé túlbecsülni a jelentőségüket.
Ezek az értékelések leginkább tárgyszerű, objektív támpontjai, hiszen a számok makacs dolgok, nehéz velük vitatkozni. Segítségükkel – és ez megkönnyíti az esetleges vitás kérdések eldöntését is – érzelmektől, indulatoktól, kötődésektől, szimpátiáktól, antipátiától függetlenül tájékozódhat és mérlegelhet.
A számokkal egyenértékűek és legalább annyira hasznosak a konkrét esetekben adott, és pontosan dokumentált visszajelzések, mivel bármikor rendelkezésre állnak, megtárgyalhatók, értékelhetők és tanulságok levonására is alkalmasak – akár a teljes csapattal, akár egy vezetői coaching folyamatban.
Stílus kérdése is
A konstruktív értékelést és a hibáztatást nem egy esetben kizárólag a stílus választja el egymástól.
Ilyenkor hiába alapszik adatokon egy visszajelzés. Ha a csapat tagjai ezt nem megfelelő stílusban kommunikálják egymásnak, minden példaérték elvész.
Egy tehetséges cégtulajdonos, aki olyan modorban kommunikálja álláspontját kollégáival, hogy szinte lehetetlen az indulatot a tartalomtól különválasztani, nem lehet hatékony. De épp ez a helyzet azzal a tulajjal is, aki adat alapú véleményét olyan puha köntösbe csomagolja, hogy nehéz komolyan venni.
Rengeteg vállalkozást láttam már, és száz százalékig biztos vagyok benne, hogy azok a cégek nőnek magasan a konkurencia fölé, amelyeknél tulajdonosi és vezetői körben magas fokú az őszinteség. Ám az is tény, hogy ez a működés sem való mindenkinek. Tulajdonosként Öntől függ, milyen közegben kíván dolgozni, és milyet szeretne megteremteni.
Legyen kitartó!
Ha meghozta döntését, kulcsfontosságú, hogy ne veszítse el hitét elhatározásában. Hamarosan saját szemével látja, milyen eredménnyel jár, ha kollégái megtapasztalják, hogy a felelőségvállalás nem egy, kizárólag a beosztottakra vonatkozó hóbort, de a tulajdonosok is eszerint működnek.
Egy vállalat építése közepette számos tényezőnek kell egyidejűleg meglennie ahhoz, hogy a kiváló teljesítmény létrejöjjön, és a jó cég szintet ugorva kimagasló teljesítményűvé váljon. Egyszerre kellenek adat alapú elemek, azaz kontrollok, rendszeres vezetői találkozók, de kell az emberi tényező is. Ez utóbbi egyik kulcseleme az őszinte visszajelzés kultúrája.
A vállalkozásból vállalattá váláshoz e tényezőknek egymással szinkronban fejlődniük. Ahhoz, hogy ez lehetségessé váljon, eszköztárat is adunk megbízóinknak. Ha többet tudna módszereinkről, és arról az instrumentum-arzenálról, amelyet alkalmazunk, olvassa rendszeresen Tudástárunkat!
Mit vigyen magával ebből a bejegyzésből?
- a felelős magatartás kiindulópontba mindig a tulajdonos-cégvezető
- a teljesítményértékelés és a visszajelzések történjenek minden esetben adat alapon
- a cégszintű, felelős működés számokra is lefordítható, és forintosítható
- időbe telik, amíg beosztottjai alkalmazkodnak a vállalati kultúra új eleméhez
