Valóban megoldás lehet a tulajdonos háttérbe vonulása esetén, ha felveszünk egy profi cégvezetőt – vagy egy sor új problémának nézünk elébe? Lássuk, hol és miért bukhat meg egy külsős ügyvezető.

Ügyvezető igazgató a cégedben: min múlik, hogy beválik-e?

Van egy listám vállalatépítéssel és generációváltással kapcsolatos mítoszokról. A leggyakrabban a következőt szoktam hallani a cégtulajdonosoktól, akikkel találkozom (vagy a hozzájuk legközelebb állóktól): „Vegyünk fel egy profi ügyvezetőt, az majd megoldja a problémáinkat!” Sajnos ez nem ilyen egyszerű. Az, hogy egy vállalkozásba sikeresen tud-e integrálódni egy külsős ügyvezető, három tényezőn múlik: a tulajdonoson, az ügyvezetőn és a cégben dolgozókon. Vegyük végig, mit jelent ez pontosan egy többmilliárdos árbevételűre nőtt kis- vagy családi vállalkozás esetében.

A tulajdonos

A cég első számú vezetője, akkor is, ha már rég nem kéne. Együtt kel és fekszik a vállalkozással; mindent ő tart kézben. Ha kell, a banki ügyeket vagy akár a targoncázást is személyesen intézi. A cégben dolgozók lojálisak hozzá, és ez a bizalom az, ami megfelelő kontrollt biztosít a szervezetben. Beszámolók nemigen készülnek, vagy ha igen, akkor kezdetlegesek. Célja, hogy biztosítsa cége további sikeres működését egy független vezetőgárda bevonásával. Vagy azért, mert generációváltásról van szó, vagy azért, mert az idejét egyre inkább a munkán kívüli időtöltéseinek szeretné szentelni.

A kollégák

A többségük régóta a vállalkozásban dolgozik. Megszokták, hogy az alapító-cégvezető tulajdonát képezi minden, ami körülveszi őket, ezért a főnökük egyfajta „élet-halál ura” a szervezetben. A végső döntés mindig az övé. Gyakran előfordul, hogy felülbírálja mások döntéseit, sőt, ez inkább megszokott, mint kirívó eset. Lesik az elvárásait és igyekeznek megfelelni neki. Elismerik a tulajdonos sikereit és hozzáértését, hiszen a saját kezével épített fel egy sikeres vállalkozást. Ragaszkodnak a pozíciójukhoz és csak végső esetben váltanának munkahelyet.

Az ügyvezető igazgató

Végül ismerjük meg a felvenni tervezett ügyvezetőt! Multinacionális vagy közép-nagyvállalati háttérből jön. Sosem volt cégtulajdonos, de komoly sikereket ért el más cégeknél. 

A korábbi munkáltatóinál ritkán vagy egyáltalán nem találkozott magával a tulajdonossal és már kész szervezeti struktúrába érkezett. Azaz már a belépésekor létezett működő pénzügyi, HR-, IT- és kontrollingrendszer. A napi, heti és havi beszámolókon keresztül az első naptól tiszta képe volt a cég teljesítményéről. A szervezeti struktúra mindenki helyét pontosan megszabta, a kollégák pedig ezen kereteken belül igyekeztek megfelelően teljesíteni.

Új ügyvezető igazgató integrálása: az 5 leggyakoribb buktató

Most pedig vegyük át azokat a kockázatokat, amiket tapasztalatom szerint megfelelő felkészülés nélkül a fenti szereplők ritkán tudnak áthidalni.

1. Tények kontra bizalom: hiányzó kontrollingszemlélet

 Az új ügyvezető háttere arra teszi őt alkalmassá, hogy egy jól strukturált, transzparensen működő szervezetet irányítson. A valóság azonban az, hogy a középvállalatok jó részénél mindez hiányzik és még kiépítésre vár. Ez nem csoda, hiszen a cégvezető-tulajdonos a napi jelenléten, az erősen központosított döntéshozatalon és a bizalmi kapcsolatokon keresztül biztosította a szervezeti kontrollt.

2. A család új szerepben: mentor nélkül nehéz

A tulajdonos és utódai jellemzően még sosem adták át másnak az irányítást. Ha felismerték ennek a szükségességét és megszületett az elhatározás a váltásra, legtöbbször akkor sem rendelkeznek az ehhez szükséges kompetenciákkal és tapasztalattal. Ha nem szeretnénk felesleges kockázatot vállalni, érdemes egy időre megfelelő kompetenciájú mentort magunk mellé venni, aki képviseli a tulajdonosi érdekeket.

3. Szervezetet irányítani és felépíteni nem ugyanaz

És nem is várhatjuk el mindkettőt egy cégvezetőtől. Ha a vállalkozásban még nem állt fel a megfelelő támogató infrastruktúra – pl. pénzügy és HR –, akkor ahhoz, hogy tulajdonosként a kifizetett ügyvezetői bérért cserébe az elvárt teljesítményt kapjuk, első körben ezeket kell kiépíteni. Az ügyvezetők nagy része ezeket a rendszereket készen kapja; az elsődleges feladatuk pedig, hogy ezeket hasznosítva üzemeltessék és fejlesszék az irányításuk alatt lévő vállalatot. 

Nem reális elvárás, hogy az új vezető egy teljes vállalatépítési vagy átszervezési folyamatot végigvigyen, méghozzá két okból. Egyrészt az utóbbi teljesen más elvárásokat támaszt egy szakemberrel szemben, mint a vállalatirányítás. Másrészt érdemes megfontolni azt is, hogy ha az alapító-tulajdonos minden idejét lekötötte eddig a cég vezetése, akkor reális-e megbízni valakit azzal, hogy ne csak átvegye ezt a feladatkört, de emellett még nem létező szervezeti kompetenciákat is felépítsen.

4. Amikor az ellenőrzés kérdéséből bizalmi kérdés lesz

A támogató szervezet hiányának másik következménye az, hogy ha bízik is a tulajdonos az új ügyvezetőben, szisztematikusan ellenőrizni nem lesz képes a teljesítményét.

Ennek az az oka, hogy nem áll rendelkezésre az a rendszer (a pénzügyi, kontrolling, értékesítési, műszaki és egyéb funkciók tekintetében), ami számszerűen alá tudná támasztani a cég eredményeivel kapcsolatos állításokat, jöjjenek ezek a vezetőtől vagy beosztottaktól. 

Ezeknek a mutatóknak a hiányában jó okkal férkőzik be a kétség az ügyvezető és tulajdonos viszonyába. Különösen érzékeny lehet ez egy generációváltási helyzetben, ahol számos olyan emberi és családi szempont is felszínre kerül, amiket az alapvető bizonytalanságon túl kezelni szükséges.

5. A „cégvezetőből fogatlan oroszlán” csapdája

A kollégák és a tulajdonos bizalmon alapuló kapcsolata döntő tényező abban, hogy az új vezető képes lesz-e „talajt fogni”. Gondoljunk csak bele: ha a tulajdonos az ügyvezető kinevezését követően ritkábban is jár be a céghez, a kollégák biztosan megtalálják őt különböző kérdésekkel, sőt, az új vezető döntéseit illető kritikával és javaslatokkal is. Rengeteg múlik azon, hogy a tulajdonos hogyan kezeli ezeket. 

A legrosszabb – de sajnos igen gyakori – esetben felülbírálja az ügyvezető döntéseit, és gyakorlatilag fogatlan oroszlánt csinál a legdrágább erőforrásából. Az ezt szemlélő kollégák pedig pillanatok alatt megtanulják, kinek áll jogában a végleges döntéseket meghozni a szervezetben – és a jövőben még ritkábban fordulnak majd az ügyvezetőhöz iránymutatásért.

A fenti nehézségek egy vállalati fejlesztésekben gyakorlott szakember bevonásával és alapos felkészüléssel időben és jól kezelhetők. Érdekel, hogyan tudnád a cégedet egy ilyen váltáson nyugodtan, felesleges fejfájás nélkül végigvezetni? Foglalj időpontot egy 15 perces konzultációra, és térképezzük fel együtt, hogyan tudok ebben segíteni.