Így készítse fel utódait a cégöröklésre

A cégöröklési folyamat az egyik legbonyolultabb és egyben legkockázatosabb átalakulás egy cég életében. Egyszerre érinti a vállalkozás belső működését, és a vezető, valamint a tulajdonos szerepében bekövetkező változást. Ez a változás kiterjed a tulajdonosra, az utódokra és a szervezetben dolgozók személyeire is. Ebben a blogbejegyzésben a tágabb kontextus mellett az utódok felkészítésére adunk iránymutatást.

30 fős, nyereséges, sikeres szolgáltató és kereskedő cég, melyet egy 60 év körüli tulajdonos vezet. Bár évekkel ezelőtt szó volt még családon belül arról, hogy a gyerekek átvennék a céget, de ezt ma már a családtagok nem akarják. Az alapító tulajdonos a vállalatépítés és a megfelelő cégjogi struktúra kialakításának ötvözésével olyan megoldáson dolgozik, amely napi részvétele nélkül, akár generációkon át biztosíthatja a cég jövedelemtermelő működésének fenntartását.

Első lépésként új menedzsment csapatot hoztunk létre, amely egyre több feladatot képes átvenni az alapítótól. Így a közös munka 2-3. évében reális célkitűzéssé válhat, hogy a megerősödő menedzsment csapat és a tulajdonos közé bekerüljön egy kvalifikált operatív vezető. Utána pedig már csak a tulajdonos és családjának döntése, hogy az utódok mikor veszik át a cég tulajdonosi kontrollját, hiszen a vállalat operatív felügyeletét egy arra kijelölt, kompetens vezetői csapat látja el.

Hazai cégtulajdonosként jó eséllyel ön is kényszerből, vagy önmegvalósítási céllal kezdett bele vállalkozásába 10, 20 vagy akár 30 éve. Könnyen lehet, hogy a sok küzdelem a korábban vártnál is nagyobb sikereket hozott önnek, és bár ez eddig nem volt szempont, az időskor közeledtével előtérbe került a cégutódlás kérdése. Így most a feladat a vagyon családon belüli megőrzése, az értékrend átörökítése, a munkavállalók szakmai és a családtagok anyagi jövőjének biztosítása vagy éppen a váratlan eseményekre való felkészülés. Ha ismerősek az imént olvasottak, akkor feltehetően a család legnagyobb vagyoneleme is egyben a cég, ami a családtagok jólétének forrása.

Az alapító-tulajdonos és az utódok elképzelései ugyanakkor sokszor nem egyeznek!

A Corvinus Egyetem generációváltási kutatása szerint az alapítók 71%-a szeretné átadni a cég tulajdonát és vezetését utódainak. A rossz hír az, hogy az utódok kevesebb, mint 20%-a gondolkodik a cégvezetés átvételén.

Mi van, ha gyermekünk nem akar cégvezető lenni?

A jó hír az, hogy nem kell az utódainak aktív szerepet vállalni a cégvezetésben ahhoz, hogy a céges vagyon fennmaradhasson. Elég, ha vállalják, hogy felkészült, kompetens tulajdonosként továbbra is szívükön viselik a cég ügyeit, felügyelik a menedzsment teljesítményét és megfelelő iránymutatást adnak a vezetés hatáskörén túlmutató kérdésekben.

Egy ilyen működés kialakításának egyik feltétele, hogy a családon belül megállapodás szülessen a cég jövőjéről és a családtagok irányításban betöltött pontos szerepéről (Ki vesz benne részt? Ki nem? Hogyan osztoznak az érintettek a jövedelmen stb.?). A másik kulcsfontosságú feltétel, hogy kialakításra kerüljön egy optimális cégcsoport struktúra a cégjogi és adójogi kockázatok megfelelő, előzetes kezelésére. Ebben a partnereink közé tartozó Jalsovszky Ügyvédi Társulás átfogó tapasztalatokkal rendelkezik és sok szakmai tartalmat is elkérhetővé tett oldalán.

Mi az első két lépés, miután családon belül megállapodtunk?

A strukturális feltételek kialakításával azonban még nem ér véget a felkészülés. Ahhoz, hogy ön és utódai is felügyelő tulajdonossá válhassanak.

  • Egyrészt fel kell készítenie a céget arra, hogy öntől függetlenül is megfelelő legyen a mindennapi irányítás.
  • Másrészt fel kell készítenie utódait, megtani őket arra, hogy miként lehet tulajdonosként jól felügyelni egy céget és annak menedzsmentjét.

A cég felkészítésével, vállalatépítéssel kapcsolatban sokat írtunk már a követendő lépésekről a Vállalatépítés Blogon.

A cégvagyon átadása vagy „átörökítése” számos jogi problémát vet fel, a társaság irányításán át, a hagyatéki eljáráson és az utódok esetleges vitáján keresztül, egészen az adózásig. Kattintson ide és megtudhatja, hogy a generációváltás jogi és üzleti problémáira hogyan tud megoldást kínálni a bizalmi vagyonkezelés.

Az önjáró céggé alakulás 3 kritikus eleme:

Célunk, hogy egy adott ponttól a cég önjáró legyen, vagyis a fontos partnerek se mindig önhöz forduljanak, a kollégák önmaguk is képesek legyenek dönteni és felelősséget vállalni és ön akkor is komfortosan érezze magát, ha nem minden nap foglalkozik a cég ügyeivel.

  • Stratégia és jövőkép: a cég felsővezetésének a tulajdonos napi jelenléte nélkül is tudnia kell, hogy a cég milyen irányba halad, hová szeretne eljutni 3-5-7 éves távlatban. Ez az a felvázolt fejlődési pálya, amit csak a tulajdonos hagyhat jóvá, a kidolgozásban segíthet ugyanakkor proaktívan a menedzsment is, sőt már az elejétől javasolt bevonni ebbe a folyamatba. Ennek hiányában minden apró döntéssel kapcsolatban önt fogják keresni a vezetők, rosszabb esetben saját útjuk mentén haladnak. Egyik sem jó megoldás.
  • Független menedzsment: önállóan gondolkodni tudó, saját területükért felelősséget vállaló és a munkatársakat irányítani képes vezetői csapat kell ahhoz, hogy a cég napi üzletmenetét felelősen és eredményesen tudják irányítani. Egy ilyen menedzsment nem igényli az ön operatív részvételét, a tulajdonos által meghatározott keretek között saját célokat tűz ki és ér el, amelyek teljesüléséről a következő pontban leírtak szerint beszámol.
  • Kontroll:„Bízz, de ellenőrizz!”. Ahhoz, hogy ön és utódai tulajdonosként működjenek, a bizalmon túl feketén-fehéren látniuk kell, hogy a cégvezetés teljesítménye jó vagy rossz irányba viszi a céget. Ezt pedig csak úgy érhetik el, ha az irányítás átadása előtt egy olyan kontrollrendszert hoztak létre, – pl. beszámolók, megbeszélési rutinok, ösztönzési csomagok formájában – amelyek a menedzsmentet az önök által definiált keretekben és úton tartják, továbbá bármilyen eltérés esetén pontosan láthatóvá teszik a probléma helyét és okát.

Az utódok felkészítésének fő elemei:

Talán ez utóbbi téma okozza a legnagyobb nehézséget a többség számára, már amennyiben felismerik ezt a hiányosságot és ennek jelentőségét a cég és a családi vagyon jövőjére nézve. Az utódok tulajdonosi felelősségének két kulcsfontosságú területe van:

  • A menedzsment számára professzionális iránymutatást adnak rövid és hosszú távon, leírt tulajdonosi jövőképet kommunikálnak a menedzsment és a kollégák felé, amely egyben beépítésre kerül az éves tervekbe.
  • Kontrollálni és számon kérni a cég teljesítményét: a meghatározott célok teljesülését és a napi üzletmenet alakulását a tulajdonosok rendszeresen – jellemzően heti, havi vagy negyedéves rendszerességgel– követik és megvitatják az esetlegesen szükséges korrekciós intézkedéseket, amelyek teljesülését követik.

Miért bukik el a legtöbb jószándékú átadás?

A fent említett szerepek profi felvállalását jellemzően a cég saját története teszi nehézzé. Az alapító által vezetett cégek többségének működési rutinjában az üzletmenet kontrollját a tulajdonos napi jelenléte biztosította vagy biztosítja ma is. Sosem kellett rendszert létrehozni, hiszen elég volt, hogy tulajdonosként körbejárjon a cégben, beszéljen a meghatározó kollégákkal és a begyűjtött információk alapján reális képet alkosson és döntsön bármilyen helyzetről. Erre azonban az ön kivonulását követően nem lesz lehetőség. Ha az utódok nem tervezik vagy nem képesek átvenni az operatív cégvezetést, akkor olyan rendszert kell építeni, amely biztosítja a napi működéstől távol levő tulajdonosoknak a megfelelő kontrollt. Ez lehet egy 10-15 mutatóból álló és a cég pénzügyi helyzetére kiterjedő egyszerű, vagy egy többoldalas, részletesebb rendszeres beszámoló is. Több éves tapasztalataim alapján, a lényegre törő, rövidebb összefoglalókkal nagyobb sikert érnek el ügyfeleim.

Éppen emiatt egyszerre kell fejlesztenie az utódok és a cég képességeit. Mindkettő szükséges ahhoz, hogy egy harmonikusan működő, a családi vagyont felügyelni és növelni képes modell jöjjön létre, ahol egy profi tulajdonosi és menedzsment kör egymássalegyüttműködésben ér el hosszú távú sikereket.

Komoly kihívástjelenthet az átalakulásban, hogy Magyarországon egy nagyon szűk csoport rendelkezik csak olyan múlttal, amely során kizárólag tulajdonosként kezelt egy céget. Ide tartoznak a visszavonult, sikeres alapító-tulajdonosok, pénzügyi befektetők vagy azok képviselői, ez láthatóan igen szűk réteg.

A saját példámon tapasztaltam, hogy nagyon komoly változás volt vezetői pozícióból tulajdonosi képviselői pozícióba kerülni és megtanulni ezt a know-howt, amely kétségkívül értékes és egy sok tekintetben más szempontrendszert hoz egy menedzsment csapattal való együttműködésbe. Éppen ezért javaslom, hogy egy ilyen működési modell kialakításához olyan partnert válasszon, aki rendelkezik ilyen tapasztalattal és háttérrel.

A témában megjelent egy publicisztikánk a Világgazdaság újságban, amelyet itt érhetsz el:

https://www.vg.hu/velemeny/publicisztika/elottem-az-utodom-avagy-a-sikeres-cegorokles-titka-2-3649393/

Tudástár cikkei