Hatékony kontrollrendszerek „a kicsiknek és a nagyoknak”

„Nem baj, ha mindent felteszel egy lapra, feltéve, ha tudod, mi a következő kártya.”

/Elon Musk/

A professzionális vállalatépítés egyik célja a cégek átállítása olyan, önjáró működésre, amelyben a tulajdonos energiáit vállalkozása stratégiájára és fejlesztésére irányíthatja át. Ám a korábbi kontrollrutin átalakításáról nem könnyű dönteni. Bejegyzésünkből kiderül, hogy miért, és az is: hogyan lehet a váltást sikerrel megugrani.

Egy vállalkozást irányítani sokféle modell alapján lehet. Ráadásul az, hogy egy módszer rossz vagy jó, függ a vállalkozás életciklusától, a cég méretétől és a vezető személyiségétől is.

„Kézivezérlés”

A kontroll a kis- és középvállalkozásokban jellemzően a tulajdonos személyéhez kötött, és a legrégimódibb – de kisvállalatként bevált – „kézműves adatgyűjtés” révén történik. A tulaj – ha információra van szüksége – beszél szinte az összes kollégájával, és ha kell, körbejárja a telephelyet, hogy saját szemével győződjön meg mindenről.

Bár ez a metódus rengeteg időt és energiát emészt fel, egy vállalkozás indulásakor jellemzően ez az irányítás leghatékonyabb módszere, mivel a tulajdonos egyébként is részt vesz minden döntés meghozatalában és valamennyi feladattal dolga van.

A legtöbb esetben a tizenöt-húsz főre nőtt cégméretnél jön el az a pont, amikor a cégvezető már csak tizennégy-tizenhatórás munkanapokkal tudja ugyanazt az irányítói szerepet ellátni, amelyhez korábban ennél kevesebb idő is elég volt.

Miért olyan nehéz váltani?

A személyes jelenlétet nélkülöző modellre váltás általában nehéz feladat elé állítja a tulajdonosokat.

Az ember nem szívesen változtat valamin, ami öt-tíz-tizenöt évig szolgálta cége fejlődését. Ráadásul az immár túlhaladottá vált metodikában a tulajdonos minden percben naprakész információval rendelkezett a vállalkozásában zajló eseményekről. Sőt, azokat bármely pillanatban más irányba terelhette.

Sokszor a vezető személyisége az átállás akadálya. Gyakran még a tizenöt-húsz fő élére kinevezett szakemberek is csak idővel értik meg, hogy képtelenség minden beosztottjuk összes feladatában részt venniük.

A tulajdonosnak saját felelőssége, hogy felkészüljön az olyan kontrollmódszer kialakítására és bevezetésére, amely a személyes jelenléte nélkül biztosítja, hogy folyamatosan értesüljön cége teljesítményéről. Jó, ha ezt támogatja egy külsős szakértő, de a tulajdonos részvétel, sőt irányító szerepe elengedhetetlen.

Felelősségvállalás és kontroll – akár a tyúk és a tojás. Vagy mégsem?

Sokan számolnak be nekem arról is, hogy nem elégedettek a dolgozói felelősségvállalás mértékével cégükben. „Ha nem beszélgetek az emberekkel, nem vagyok ott, akkor a dolgok lelassulnak” – panaszolják, és ezt tartják a vezetői felelősség korlátjának is.

Miközben hajlamos vagyok azzal egyetérteni, hogy a hozzáállásnak kiemelkedő jelentősége van, a teljesítmény következetes és folyamatos mérése – azaz számonkérés – nélkül soha nem lesz a tulajdonos alatt dolgozó vezetők felelősségvállalása tartósan az elvárt szinten.

Azokban az időszakokban, amikor minden alkalmazott lelkes, felcsillan a remény, hogy ez az állapot majd örökké tart, de az igazság az, hogy objektív kontrollrendszerek nélkül az eredményekért vállalt felelősség az egyén komfortszintjére süllyed vissza. Akinek a közepes is elég jó, az hosszútávon – átlagban – hármasra fogja megoldani feladatait. Ez sokaknak opció. De azoknak nem, akik eldöntötték, hogy többre vágynak tulajdonosként, mint a napi mókuskerék.

És persze, akad példa arra is, hogy a tulaj önmaga teszi személyét nélkülözhetetlenné. Ez a nem tudatosan született megoldás abból a félelemből táplálkozik, hogy a napi üzletmenetből kimaradva a tulajdonos nem, vagy csak későn értesül olyan fejleményekről, amelyek akár cége jövőjét is veszélyeztethetik.

A döntő lépes az önjáró vállalkozás felé

Az említett tizenöt-húsz fős cégméret fölött már elengedhetetlen, hogy professzionális menedzsment támogassa a tulajdonos munkáját. Méghozzá azért, mert nem lehet ott mindenhol – hacsak nem a klónozás cége fő profilja…

Holott a tulajnak pozitívumként kellene megélnie, hogy profi vezetőség nélkül többé nem megy. Ez ugyanis annak az egyértelmű bizonyítéka, hogy prosperáló céget épített.

Ennek ellenére számos olyan tulajdonossal találkozom, aki képtelen elengedni az illúziót, hogy nem kell csapatot építenie. Ők tévednek! És hosszú távon lehetőségeket áldoznak fel egyéni hős szerepük megélésének oltárán.

Az helyzet az, hogy ha nincs hozzáértő csapat, előbb-utóbb valami sérülni fog. Késnek a fejlesztések, úszni kezdenek fontos projektek, az alkalmazottakat megviseli a feszültté váló munkahelyi légkör, kulcsemberek hagyják el a céget, kibillen a munka-magánélet egyensúlya.

Akik már leszámoltak a „megy ez egyedül is” álomképével, első lépésben egy-két bizalmasukat kezdik el bevonni egyes, az irányításhoz kötődő hatáskörökbe. A végleges megoldás azonban nem ez.

Szükséges felismerni, hogy egy csapat ereje még pár kivételezett kolléga beavatásánál is jóval nagyobb – ráadásul utóbbi a tulajdonost nem hozza kiszolgáltatott helyzetbe. Aki eljut idáig, vezetői teamet épít. Ez jelentékeny ugrás a korábbi működéshez képest, hiszen ebben a modellben immár nem személyesen ő, hanem sok esetben beosztott vezetői végzik a kontrollt.

A tulajdonosi és a menedzsment pozíció elválasztása nem működik anélkül, hogy a tulajdonos kontrollmechanizmusokat tartson fenn a társaság működése felett. Ennek lehetséges jogi formáiról itt olvashat.

Hogyan legyek professzionális tulajdonos?

A magyar vállalkozói szféra történetiségénél fogva hátrányból indul a professzionális tulajdonossá válás útján.

Itthon csak most kezd kialakulni az a réteg, amely már nem vesz részt a cég operatív vezetésében, cserébe minden energiáját arra koncentrálja, hogy a céges vagyonnal gazdálkodjon. Ez egyaránt igaz egyszemélyes és családi tulajdonú vállalkozásokra is.

Az elmúlt mintegy harminc évben a profi tulajdonosi léthez alapvető fontosságú szakértelmet a magántőkés szektorban dolgozók, illetve a vállalkozásuk irányítását már jó ideje hozzáértő menedzsmentnek átadó alapítók fejlesztettek ki.

Minthogy volt szerencsém a befektetői szektorban dolgozni, megtapasztaltam, hogy teljesen más megközelítést igényel a tulajdonosi felügyelet, mint az a kontroll, amelyben az ember vezetőként is szerepet vállal a cég irányításában.

Mit vigyen magával ebből a bejegyzésből?

– a „kézműves adatgyűjtés”csak tizenöt-húsz fős végméret alatt működhet
– egy fejlettebb kontroll kialakítása a korábbi működés megváltoztatását követeli meg
– az önjáróan működő vállalat elképzelhetetlen támogató menedzsment csapat nélkül
– hozzáértő menedzsmenttel a tulajdonos energiáit stratégiai és üzletfejlesztési feladatokra fordíthatja
– a szintugrás lehetetlen korszerű kontrollrendszer nélkül

Ezt a témát jártuk továbbá körbe egy podcast keretében is a Jalsovszkyval.

  • Hogyan legyek professzionális tulajdonos?
  • Mikor ér el egy társaság elér abba az életfázisba, amikor érdemes a tulajdonosi pozíciót a menedzsmenttől elválasztani? Hogyan kell ezt megtenni?
  • Hogyan tartható fenn ilyen esetekben a tulajdonosi kontroll?

Erről beszélget dr. Bejó Ágnes ügyvéd és Krausz Zoltán vállalatépítési szakértő.

Tudástár cikkei