„Minden vállalkozásban, minden iparágban számít a menedzsment.”
/Michael Eisner, a The Walt Disney Company korábbi vezérigazgatója/

Nemrég kerekasztalbeszélgetést vezettem a Gombás Évával, a kiváló felsővezetői kiválasztás és stratégiai HR tanácsadóval a K&H Családi Vállalatok Klubban. A téma a menedzsment építés volt. Bőséggel volt mit megtárgyalnunk a megjelent tulajdonosokkal.

Meg kell mondanom, hogy nagy várakozással tekintettem a rendezvény elé. És nem kellett csalódnom. Sőt! Igazán kiváló, ambiciózus és lelkes cégtulajdonosok gyűltek össze, akikkel nagyszerű élmény volt találkozni.

Külön izgalmat jelentett – és amolyan nem várt, „járulékos” erénye volt a beszélgetésnek – hogy az eszmecsere résztvevői a menedzsment építés különböző fázisairól rendelkeztek tapasztalatokkal.

Egyesek még a vezetői csapat kialakítását fontolgatták, mások – akik már belevágtak – meglepően hamar hasznos tudást gyűjtöttek a tárgyban. Ám – mint kiderült – mindkét csoportot főként a menedzsment deficit, és annak különböző tünetei foglalkoztatták.

Mik a fő akadályok…?

• Bizonytalanság a döntés előtt

Az egyik központi kérdés az volt, egyáltalán építsenek-e menedzsmentet vagy sem? Az ezzel kapcsolatos ráfordításokra költségként vagy beruházásként tekintsenek? És egyébként is: milyen megtérülést várhatnak, várjanak el az újonnan kinevezett csapattól? Hogyan bízhatnak bennük?

• Időhiány

Számos tulajdonos az időhiányt is problémaként jelölte meg. A menedzsment deficit miatt sokaknak nem jut elegendő idejük stratégiai feladataikra, ezt pedig a magánéletük sínyli meg, mivel a folyamatos frusztráció a családdal töltött napjaikra is nyomást helyez.

• A vezetők csak „papíron” vezetők

Többen vetették fel azt is, hogy bár a vállalkozásukban vannak „papíron” részlegvezetők, mégsem érzik részükről a felelősségvállalásnak azt a fokát, amelyre szükség volna ahhoz, hogy több feladatot és felelősséget delegáljanak nekik.

• A delegálás hiánya

Visszatérő gondolat volt – més a generációváltáson túlesett cégeknél is, náluk a korábbi, „erőskezű” alapító hagyatéka ez – az a hibás működés, amelyben mindenről a tulajdonos dönt. Ez a tulajdonosi kultúra – akárcsak a nem kellően képzett vagy motivált beosztottak – nehezíti, vagy egyenesen ellehetetleníti bizonyos tennivalók és döntések átadását.

• Alacsony sikerráta az új vezetők kiválasztásáná

Akadt, aki kétszer-háromszor, de volt, aki már hétszer (!) nevezett ki olyan vezetőt, aki végül nem vált be. Ennek több oka is lehet. Tipikus hibák a nem kellőképpen alapos előkészítés, a rossz szervezeti struktúra, a túlzott elvárások, de a nem megfelelő toborzó partner egyaránt.

És hogyan oldhatják meg ezeket a problémákat?

A K&H Családi Vállalatok Klub mostani rendezvénye nem lett volna „kerek”, ha megállunk a kérdések felvetésénél, és a tulajdonosok aggodalmainak feltárásánál, de nem fejtjük ki megoldási javaslatainkat a felszínre került problémákra. Jó pár van közöttük, amelyet Önnek is figyelmébe ajánlok.

• Legyen a tulajdonosoknak saját koncepciójuk

Kulcsfontosságú – ezért említem elsőként – hogy a tulajdonos rendelkezzen egy előre meghatározott elvárásrendszerrel a felállítandó csapattal szemben – amelyet az új vezetők is ismernek. Előre meg kell fogalmazni azt, mekkora a menedzsment tagok szerződtetésére szánt költségkeret, mi a követelmény eredmény tekintetében az igazgatók működésével kapcsolatban, és ez milyen megtérülést jelent.

• Szervezeti struktúra a vezetők kiválasztása előtt

Igen gyakran hangoztatott tanulság volt – különösen a tapasztaltabb résztvevők irányából – hogy milyen fontos az új vezetői réteg felépítése előtt átgondolni a vállalat szervezeti struktúráját. A kimenetel – a menedzsment sikeres létrehozatala – szempontjából sorsdöntő mérlegelni, hogy szükségesek-e változások a rendszerben, és ha igen, milyenek. De hasonlóan nélkülözhetetlen az egyes vezetői pozíciókhoz tartozó feladatkörök és felelősségek konkretizálása is – akár az itt leírt módon

• Külsős és belsős jelöltek – ki az „igazi”?

A kerekasztal beszélgetés során igazán érdekes volt látni azt is, amint a tulajdonosok két táborra váltak, majd elkezdtek érveket felsorakoztatni ki-ki a saját álláspontja mellett: külsős, vagy belsős jelöltekből álljon össze a menedzsment. Ahogyan előre haladt a diskurzus, az eltérő vélemények közeledtek egymáshoz. Egészen addig a pontig, amíg ki nem alakult egy közös álláspont, amely szerint kevésbé számít, hogy a szervezeten kívülről vagy belülről érkezik egy-egy jelölt, mivel a lényeg végsősoron mégiscsak az, hogy az adott pozícióhoz leginkább illeszkedő vezetőt találják meg.

• Szervezeti értékek meghatározása előzetesen

A K&H Családi Vállalatok Klub mostani találkozóján sikerült közösen rávilágítanunk arra is, hogy az erős céges kultúrájú családi vállalkozásoknál – szinte mindegyik ilyen – különösen fontos, hogy előre meghatározzák, mi az a négy-öt erény, amelyet a menedzsment csapat toborzási folyamatába súlyozottan beépítenek. Ezzel a módszerrel könnyebb azon vezetők kiválasztása, akik közép- és hosszú távon egyaránt a szervezet értékes építőkövei maradnak. Mialatt egy üzletember a vállalkozásából vállalatot épít, egy víziót is valósággá vált – és nagyon nem mindegy, milyen értéket teremt útközben, és milyen hagyományt, márkát és minőséget hagy majd hátra a visszavonulását követően.

Fontos tanulságok

Egy vállalkozás növekedése tíz-tizenöt fős cégméret felett kompetens menedzsment csapat nélkül lehetetlen. Már csak azért is, mert a tulajdonos-cégvezető oly mértékben válik leterheltté, hogy sem ideje, sem energiája nem marad stratégiai- és üzletfejlesztési feladataira.

Egy irányító testület felépítése azonban – megfelelő előkészítés, szervezeti átalakítások és kiválasztási folyamat mellett – szintugrást hozhat egy vállalat számára. A sosem látott

eredményességen túl ráadásul a tulajdonos-cégvezetőnek egyszerre lehetősége lesz arra, hogy munkaidejét a vállalatában rejlő lehetőségek kiaknázására fordítsa.

A kerekasztal beszélgetés közben előkerült problémák – és, ha Ön cégtulajdonos, ezt tudnia kell – nemcsak tipikusak, de orvosolhatók is. És nem pusztán tüneti, hanem oksági kezelés is rendelkezésre áll. Ezt támasztja alá számos megbízónkkal folytatott együttműködés, amely során ilyen vagy hasonló rendellenességek megoldását támogattuk sikerrel – lehetővé téve ügyfeleink számára vállalkozásuk tovább fejlődését.

Mit vigyen magával ebből a bejegyzésből?

• a menedzsment csapat felállítása befektetés, tanácsos ennek megfelelően kezelni
• a menedzsment eszköz is a tulajdonos víziójának valóra váltásához
• a vezetői testület létesítése alapos előkészítést igényel
• a tulajdonosnak és a menedzsmentnek azonos értékek mentén kell működniük