A menedzsmentdeficit

“Megfelelő emberekkel a legnehezebb nap is könnyű,
Rossz társakkal, a legegyszerűbb feladat is kínlódás.”

A legtöbb tulajdonos a tizenöt-húsz, illetve a százfős alkalmazotti létszámküszöb környékén ismeri fel, hogy megnövekedett üzlete irányításához személyes kapacitásai már nem elengendők. A munkanapokból elfogynak az órák, a cégvezető energiája szétaprózódik, a vállalat egy helyben toporog. Sokan úgy hiszik, hogy egyetlen részlegvezető felvétele minden bajukat megoldja. Ez hatalmas tévedés. Tízből nyolc esetben az új menedzserek integrációja kudarccal végződik, és nem rendezi a cég helyzetét. Tudok olyan hazai középvállalatról, ahol három év alatt három (!) frissen felvett igazgatótól váltak meg, a tulajdonos szerint rajta kívül álló okból. Aki egy új munkatárs szerződtetésétől várja el a megoldást, az csak ritkán jár sikerrel, mert a valós probléma azonosítása nélkül tesz kísérletet az elmúlt években, sokszor elmúlt évtizedek során megkövült működés felszámolásával.

Miért nehéz?

A cégvezető tulajdonosok általában nehezen fogadják el, de olykor ők maguk jelentik a szűk keresztmetszetet a megoldás felé vivő úton. Miután a vállalat az irányításukkal jutott el a jelenlegi szintre, nehezen látják be, hogy kulcsfontosságú immár professzionális menedzsmenttel körülvenniük magukat.

Egy vállalatépítési együttműködés egyik első lépése az, hogy újra összerakjuk a cég szervezeti struktúráját. Ilyenkor rendre meglepetésként hat, amint a külsős tanácsadó éles szemüvegén keresztül kirajzolódik: hiába van az egyes területeknek – pénzügy, logisztika – kinevezett vezetője, az igazgatóktól elvártakat valójában sok esetben a cégvezető tulajdonos intézi. Nem egy vállalkozással dolgoztam a közelmúltban, amelynél kiderült: a meglévő négy-öt igazgatói poszt között megoszló teendők akár hatvan-nyolcvan százalékát (!) a tulajdonos végezte el.

Kompetens vezetők szerződtetése és szaktudásuk igénybevétele nélkül a tulajdonos teherbírása határozza meg a fejlődés felső határát. Viszont napi tizenhat óránál többet dolgozni hosszú távon senki sem tud hatékonyan. A taglalt jelenségeket ráadásul csak a cégvezetőtől egzisztenciálisan független szakember tudja visszajelezni, aki jellemzően a vállalkozáson kívülről érkezik. Még a szervezet hr-eseire sem jellemző, hogy őszintén feltárnák, ha az elakadás egyik fő oka a tulajdonos és kézivezérlésű rendszere. Ezért is bölcs lépés egy külsős nézőpont bevonása.

Újabb buktatók

Az elakadás valós okának felismerését követően – és az új vezető profiljának pontos meghatározása után – jöhet a cég értékrendjével összhangban levő, leendő igazgató kiválasztása.

Azonban ez a két, egyszerűnek tűnő aktus is félremehet a toborzásban való jártasság hiányán, vagy egy nem elég alapos fejvadászon.

Ám, még ha megtalálják is az eddig hiányzó szakembert, megeshet, hogy érkezése csak részsikereket hoz áttörés helyett. Túlzóak voltak az elvárások? Mégsem a legrátermettebb jelölt lett a befutó? Nos, jellemzően nem ezek a jó kérdések.

A siker titka: rendszerszintű fejlesztés

A cége tartós növekedését fontosnak tartó tulajdonos már felismerte: az üdvösséghez édeskevés egy új pozíció létrehozásáról és betöltéséről döntenie. A bővülésnek már rövid távon is sikerfeltétele, hogy a tulajdonos rendszerszintű fejlesztésben gondolkodjon.

Ennek része a napi feladatok elvégzésén túl minden részlegvezetőnek iránymutatást adó, átgondolt stratégia, az átlátható és minden alkalmazottra érvényes szervezeti értékrend, a korszerű kontrollrendszer, amely kiiktatja a végeláthatatlan egyeztetéseket, és ezek helyett készen szállítja a szükséges adatokat. És persze kellenek olyan folyamatok, amelyek kiszámíthatóságot teremtenek a gyártás vagy az ügyfélkiszolgálás terén, és precíz elvárásokat fogalmaznak meg végrehajtó kollégák számára.

Ezek hiánya arról árulkodik, hogy a tulajdonos nem gondolkodik komolyan rendszerszintű fejlesztésben, és nem a megfelelő helyiértéken kezeli csapata tagjait.

„Kell egy csapat”

A vállalat jövője szempontjából meghatározóak a rendszeres vezetői és cégszintű egyeztetések és ezek hatékonysága is. Az ilyen meetingeken nemcsak a „kiválasztottak” köre, hanem valamennyi érintett hozzájuthat minden, a munkájához nélkülözhetetlen információhoz.

A legtöbb hazai középvállalatnál ennek ellenére sincsenek heti vagy legalább kétheti, ugyanabban a vezetői körben megtartott megbeszélések, amelyek során a menedzsment tagjai közösen áttekinthetnék a cég ügyeit és teljesítményét.

Helyettük a tulajdonos és beosztottai közti négyszemközti találkozók dominálnak, amik az igazság annyi verzióját eredményezik, ahány ilyen megbeszélésre sor kerül. Márpedig a releváns kérdések jellemzően több területet érintenek, ezért az ezekről folyó konzultáció tágabb irányítói kör részvételét igényli.

A diadal sosem „one man show” – még ha annak látszik is. És nem is „two men show”. A hosszútávú siker kizárólag és szükségszerűen a teamjével együtt rezgő cégvezetők osztályrésze.

A nagyfőnök munkáját felelős, naprakész tudású szakemberekből álló csapatnak kell segítenie, amelynek a kompetenciájára és a képességeire támaszkodhat – miközben rendszeresített vezetői meetingeken kikéri véleményüket és álláspontjukat, igényeiket pedig meghallgatja, és meg is hallja.

Csak okosan!

Kizárólag az a tulajdonos léphet ki a mókuskerékből, veheti elejét a félmegoldásoknak és aknázhatja ki a cégeben rejlő potenciált, aki rendszerszintű fejlesztésben látja a megoldást, és csapatban gondolkodik. Nem vár csodára, a folyamatok megtervezésébe és lebonyolításába professzionális, vállalatépítéssel foglalkozó szakembert von be.

Egy ilyen tanácsadó arra koncentrál, hogy mielőbb azonosítsa, mely részterületeket kell fejleszteni a tulajdonos céljainak támogatásához, és szisztematikusan olyan szintre hozza ezeket, hogy ezáltal a növekedési korlátok meghaladhatóvá válnak.

Tudástár cikkei