Több mint 700 ezer kis- és középvállalkozás van ma Magyarországon, melyek kétmillió munkavállalót foglalkoztatnak. Teszik ezt az átlagot tekintve alacsony szintű termelékenység mellett, jelentős strukturális, pénzügyi és egyéb problémákkal övezve. Szakértők egyöntetű véleménye szerint hatalmas növekedési tartalék van ebben a szegmensben, ezt ugyanakkor csak azok a cégek érhetik el, amelyek képesek túllépni a saját árnyékukon. A november 5-én bejelentésre kerülő állami kkv-stratégia előtt áttekintjük a magyar kkv-szektor főbb problémáit és megkísérlünk rámutatni a megoldási lehetőségekre.
Kerek tíz éve tart immár a gazdasági növekedés a világban, Európában és Magyarországon. Ez alatt talpra álltak a bankrendszerek és a teljes pénzügyi rendszer, történelmi mélypontra süllyedtek a kamatok, egyensúlyba kerültek a költségvetések, fenntartható pályára álltak az államadósságok, sok országban sikerült elérni a teljes foglalkoztatást úgy, hogy ma már inkább a munkaerő hiánya jelent problémát. Magyarország is ezek közé az országok közé tartozik. Egyre tartanak attól ugyanakkor, hogy a konjunktúra elérte csúcspontját, és elkerülhetetlenné vált egy újabb tisztító válság, ami vélhetően csakis akkor lesz elkerülhető, ha sikerül egy újabb lépést tenni előre. Egy ilyen gazdasági helyzetben joggal merül fel a kérdés: vajon honnan lesz további növekedés, hol lehetnek még tartalékok? Magyarországon egy lehetséges válasz az lehet, hogy a kis- és középvállalkozói (kkv) szektorban. „Elsősorban a kis és közepes vállalati szektor az, ahol potenciált azonosíthatunk a produktivitás, hatékonyság terén” – fogalmazott Balatoni András, a Magyar Nemzeti Bank Előrejelzési és Elemzési Igazgatóságának vezető elemzője idén júniusban. Eközben Vadász György a Magyar Iparszövetség elnöke úgy látja, hogy „ha sikerül versenyhelyzetbe hozni a hazai kis- és középvállalkozásokat, az tovább javíthat a gazdasági növekedésen, hozzájárulhat a társadalom erősítéséhez, valamint az export és import arányához.” A magyar kkv-szektor számokban A kis- és középvállalkozások – vagyis azok a társaságok, ahol az összes foglalkoztatott létszáma 250 főnél kevesebb és az éves nettó árbevétel legfeljebb 50 millió eurónak megfelelő forintösszeg, vagy a mérlegfőösszeg legfeljebb 43 millió eurónak megfelelő forintösszeg – a mintegy 718 ezres létszámukkal a teljes magyar vállalati kör 99 százalékát adják. Eközben a Központi Statisztikai Hivatal 2017-es adatai alapján a hozzáadott érték 44, a nettó árbevétel 42, a nemzetgazdasági beruházások 31 százalékával járulnak hozzá a kkv-k a működő vállalkozások összteljesítményéhez. A kkv-szektor a vállalati szférában dolgozók mintegy 70 százalékát foglalkoztatja, összesen mintegy kétmillió főt. A számok alapján világosan látszik, hogy a kkv-szektor egy nagyon markáns és széles tömeget jelent, de ezek a cégek a nagy, jellemzően multinacionális vállalatoktól jelentősen elmaradó hatékonyságot mutatnak, így bőven lehet tere az előrelépésnek. A kkv-szektor legfőbb problémái A továbbiakban áttekintjük, hogy melyek a magyar kkv-szektor legfőbb problémái:
Gyenge hatékonyság: egy átlagos magyar kkv termelékenysége mindössze egyharmada a nagyvállalatoknál regisztrált szintnek.
Elégtelen beruházási ráta: A magyar kkv-k nem elég tőkeintenzívek, az alacsony beruházási ráta – és ezen belül a technológiai, termelékenységet növelő beruházások alacsony részaránya – konzerválja az elavult termelési rendszereket és így a lemaradást az élvonalhoz képest.
Mérsékelt kutatási és innovációs teljesítmény: a kkv-k jelentős részénél hiányzik az innovációhoz szükséges tudás és a tőke, sőt létezik egyfajta bizalmatlanság is, hogy kihez fordulhatnának a tudás megszerzéséért. Nagyon kevés kkv használ korszerű vállalatirányítási szoftvereket, sőt: minden ötödik vállalkozásnak még honlapja sincsen.
Alacsony bérszínvonal, aminek nyomán a képzett és tapasztalt munkaerőhöz való hozzáférés is korlátozott. A munkaerő Nyugat-Európába történő elvándorlása – ami Magyarország esetében nem kiugróan magas, mintegy 600 ezer főre tehető – a kkv-szektort sújtotta leginkább. A humánerőforrás minőségét javíthatnák a vállalati továbbképzések, de ez nem jellemző a kkv-kra.
Jelentős hátrányt szenvednek kis méretük és ebből kifolyólag kicsiny gazdasági erejük miatt: ártárgyalásokon, akár a végtermék, akár az alapanyagok esetében rossz alkupozíció, korlátozott hozzáférés a tőkepiacokhoz, nehézkes az ügyfélszerzés.
Az idősödő cégvezetés és a generációváltás kiemelt probléma: a hazai vállalkozások közel 20 százaléka esetében a legfiatalabb tulajdonos is már 60 év feletti. ami azt jelenti, hogy a generációváltás problémája néhány éven belül fokozódni fog. Az is jellemző továbbá, hogy a családi vállalkozások több mint 70 százaléka úgy képzeli el az utódlást, hogy az ügyvezetési feladatokat egy családtagnak adja át. Rudas László, a Családi Vállalkozások Országos Egyesületének elnöke ennek kapcsán a közelmúltban hangsúlyozta: „Nyugat-Európában minden harmadik cég éli csak túl a generációváltást, amely arány Magyarországon akár még rosszabb is lehet, tekintettel a gyengébb vállalkozói kultúrára.”
Magyarországon a cégtulajdonosi és a menedzseri munkakör nem vált el, vagyis jellemzően azok irányítják a kkv-kat, akik alapították. Ezek a cégek időközben vállalati méreteket vettek fel, ugyanakkor irányítási modelljük megmaradt egy induló vállalkozás szintjén. A képzett menedzsment hiánya rontja a versenyképességet és korlátozza vállalati életciklus-modellen belüli továbblépés lehetőségeit. Ennek egyik következménye, hogy a Budapest LAB kutatása szerint az elmúlt években a kkv-k csupán mintegy 29 százaléka tört be új piacokra és 60 százalékuk semmilyen exporttevékenységet nem végez.
Hiányos vállalatépítési kompetenciák: ahhoz, hogy a nagyra nőtt családi vállalkozások valódi vállalattá fejlődjenek, tudatos fejlesztésre van szükség, az ehhez szükséges tudással és tapasztalattal azonban a legritkább esetben rendelkeznek az alapító-tulajdonosok. Az ilyen jellegű fejlesztési tevékenységek komplex megközelítést kívánnak a jövőkép- és stratégiaalkotástól egészen a végrehajtásig. Sajnos kevés olyan külső szakértő vonható be ebbe a folyamatba, akik rendelkeznek a szükséges tapasztalatokkal, továbbá a bizalom korlátozott az ilyen jellegű külső segítség iránt.
Az állami és uniós támogatási rendszer hiányosságai: a nagyobb cégekhez képest a kkv-k kifejezetten nehezen érik el a finanszírozási forrásokat. Elméleti szinten számos pénzügyi forrás áll rendelkezésükre, azonban csak a belföldi pénzügyi intézetektől származó hitelek, és az uniós támogatással nyújtott vissza nem térítendő támogatások játszanak meghatározó szerepet. Ki kell emelni tovább a Magyar Nemzeti Bank hitelprogramjait.
Magas közterhek és adminisztrációs terhek: a kkv-k közterhei magasabbak a nagyvállalatok terheinél, illetve az adminisztrációval töltött idő is túl magas. Továbbá a nagy és multinacionális vállalatoknak jelentősen kedveznek a kormányzati munkahely-teremtési támogatások is.
Lehetséges megoldások A fenti problémák jelentős része magától nem oldódhat meg, ehhez szükség van az állam segítségére, valamint olyan szakértők segítségére, akik hozzájárulnak ahhoz, hogy egyes vállalkozások vállalattá fejlődhessenek. Palkovics László innovációs és technológiai miniszter idén júniusban egyértelműen fogalmazott: „a magyar gazdaság dinamikus növekedésének fenntartásához a kkv-k termelékenységének még erőteljesebb felzárkóztatására van szükség, a tervezett lépések középpontjában a termelékenység- és hatékonyságnövelés áll, ennek meghatározó eszközei a szakképzési rendszer megújítása és a technológia korszerűsítése, a digitalizáció és robotizáció is.” Mit tehet az állam annak érekében, hogy javuljon a magyar kkv-szektor termelékenysége, további lökést adva ezzel a magyar gazdaság szekerének? Íme, néhány lehetséges eszköz:
A munkahelyteremtő beruházások helyet a termelékenységet javító, technológiai beruházások és tudásintenzív ágazatok támogatása. Ahogy arra az Állami Számvevőszék nemrég publikált tanulmánya rámutatott: a munkaerőpiac jelenlegi helyzete már nem indokolja az egyedi munkahelyteremtés közpénzből való további ösztönzését, ehelyett a tudásintenzív, magas hozzáadott értékkel bíró ipari és szolgáltatási ágazatokat érdemes támogatni. Ez egy átállás lenne a beruházásvezérelt modellről az innovációvezérelt modellre.
A szintugrást, vállalatépítést megcélzó kezdeményezések és tanácsadói erőfeszítések támogatása. Svéd példa alapján a kkv-k kaphatnának olyan vouchert, amelyet tanácsadói szolgáltatásra válthatnak be a vállalatépítés elősegítésére.
Az utódlást támogató vállalatfejlesztési programok szakértői támogatásának finanszírozása és támogatása. A generációváltás problémája támogatható különböző motivációs eszközökkel.
Szakképzési rendszer átalakítása a munkaerő-piaci folyamatokhoz.
Adókedvezmények bevezetése, technológiai és versenyképességet javító beruházások esetén.
A kkv-k adminisztrációs terheinek célzott csökkentése. Ezen a területen számos előrelépés történt az elmúlt években.
Foglalkozási, ágazati differenciált minimálbér kialakítása.
Krausz Zoltán vállalatépítő szakértő úgy látja, minden sikeres vállalkozás életében eljön az a pont, amikor a korábban hasznosnak bizonyuló kézi jellegű, vagy éppen személyes lojalitáson alapuló irányítási kultúra korlátozza – és nem segíti – a fejlődést. Ez egy igen elterjedt jelenség ma Magyarországon – véli Krausz, aki azt is hozzáteszi: „Több olyan tulajdonos-vállalatvezetővel találkoztam, akiket sikereik egy olyan méretű vállalkozással jutalmaztak meg, amely már nem irányítható a megszokott módon. Hiszen amennyire hasznos lehet egy életciklusban a kézi irányítás, éppolyan fárasztó taposómalommá válhat egy sikeresen megnövekedett üzleti szervezetben, ami egyes esetekben kiégéshez is vezethet.”
De mégis milyen kiutak léteznek az ilyen helyzetekből és hogyan lehet rájuk felkészülni?
Utódlás: ésszerű, de sajnos ritka helyzet, amikor a családon belüli utód legalább annyira elkötelezett és alkalmas a cégvezetésbe történő bevonódásra, mint a felmenő generáció. Aktuális magyar és lengyel kutatások mérték fel, hogy a magántulajdonú vállalkozások körében 7-20 százalék a következő generáció azon tagjainak aránya, hogy szándékoznak átvenni az irányítási pozíciót a cégben.
Vállalatépítés: minden szervezet fejleszthető, és ez éppúgy igaz azokra a cégekre, ahol jelenleg nem vagy csak részlegesen állnak rendelkezésre azok a vállalati rendszerek (független menedzsment, kontrolling, HR, stb.), amelyek lehetővé teszik, hogy megfelelő mértékű kontroll megőrzése mellett a tulajdonos-ügyvezető egy átmeneti időszak után tulajdonosi szerepére koncentrálhasson. Ennek a legalapvetőbb feltétele, hogy a tulajdonos – egyedül vagy bizalmasai segítségével – felismerje, hogy egy ilyen helyzetben van és megérjen benne a szándék a fejlődésre. A másik feltétel pedig az, hogy rendelkezésre álljon egy ilyen átmenetet már látott, megbízható partner, akikből a szükségesnél kevesebbet termelt ki a gazdaságunk az elmúlt 20-30 évben.
Cégeladás: egy jól ismert formája a tulajdonos-ügyvezetői szerepből történő kimozdulásnak, ha a tulajdonos eladja vállalkozását. Nem mindegy ugyanakkor, hogy kézzel irányított céget vagy független menedzsmenttel rendelkező, áttekinthető vállalatot értékesít. A kettő között cégértékben akár 20-50 százalékos különbség is lehet, ami egy komolyabb méretű középvállalatnál milliárdos tétel is lehet. Ez már a magánvagyonban is olyan nagyságrendű tényező, ami miatt érdemes megfontolni, hogy a tulajdonos az értékesítésre való felkészülést befektetésnek tekintse. Talán az egyik leginkább kerülendő, de mégis sokszor megvalósuló forgatókönyv az, amikor a tulajdonos egy nap arra ébred, hogy nem tudja, nem szeretné tovább hajtani a taposómalmot és minél gyorsabban „szabadulna” cégétől. Az ilyen helyzetekben a vevőkör várhatóan lényegesen szűkebb lesz, továbbá a vállalati funkció kialakításának kockázati értékét a vevő diszkontálni fogja a vételárból, ami így alacsonyabb áron kelhet el.
Krausz Zoltán vállalatépítő szerint: „Ahogy látszik, a fenti helyzetekben erős közös nevező, hogy némi önismerettel, megfelelő felkészüléssel és az átmenetet segítő partnerrel a tulajdonosok olyan döntési helyzetbe kerülhetnek, amelyben ők választják meg, hogy megmaradnak megfelelő kontroll mellett tulajdonosi szerepben stabil osztalékjövedelmet biztosítva maguknak és családjuknak, felelősségteljesen előkészítik a generációk közti átadást vagy a cégértéket maximalizálva értékesítik vállalatukat.” Ha ezzel csak annyit érünk el, hogy a vállalkozások nagyobb hányada maradhat hazai tulajdonban és folytatja sikeres fejlődését egy új irányítási és tulajdonosi modellben, akkor ez kétségkívül megéri a befektetést.
Horváth Bálint, Kovács Balázs, Ella Orsolya
Ha egy sikeres vállalkozásra nézünk, könnyen megfeledkezünk arról, hogy a mögötte álló évtizedek mennyi kitartást, kemény munkát és találékonyságot igényeltek. A cégvezetők időről időre elérnek egy pontra, ahol a korábbi módszerek már nem elégségesek, és újabb lépések nélkül megtorpan a fejlődés. Ez a „plafon” az, ahol meg kell találni a…
Egy kis- és középvállalkozás vezetése nem könnyű feladat. Még ha sikerül is tulajdonosként delegálnod a feladatokat kollégáknak vagy beszállítóknak, végső soron gyakran rajtad múlik, hogy minden zökkenőmentesen működjön.
„Mi is történik egy – a „beavatottak” számára rendkívüli értékű, a még tájékozódók számára misztikusnak hangzó – Mastermind csoportban? Miért elengedhetetlen a gyakorlatban beszámolni a
Hamarosan eléhetővé tesszük a legközelebbi szemináriumunk helyét és idejét. Kérj értesíts, hogy ne elsőként értesülhess.
Iratkozz fel a hírlevelemre, hogy az elsők között értesülj a friss hírekről, közelgő eseményekről, valamint szakértői elemzésekről és gyakorlatokról a vállalatépítés terén – és azon túl.
