Miért nem növekszik a cégem? „Több van benne”!

Egy sikertörténetet szemlélve könnyű elfelejteni, hogy mennyi erőfeszítést, kitartást és kreativitást igényelt az elmúlt 10, 20 vagy akár 30 évben. Még kevésbé látványosak – főleg utólag – azok a szintugrások, amelyeket egy cégtulajdonos végrehajtott a kritikus pontokon, hogy vállalkozása tovább növekedhessen. Ugyanakkor mindenki eljut egyszer a „plafonig”. Mit tegyünk ilyenkor?

Senki nem születik sikeres vállalkozónak vagy vállalatvezetőnek. Előbb vagy utóbb mindenki belekerül olyan helyzetekbe, amelyek adott pillanatban meghaladják a képességeit. És elhihetjük, hogy akik nulláról építettek fel sikeres vállalatokat, számos ilyen növekedési korlátba ütköztek már. Nagyon sok magántulajdonban levő vállalkozásnak megvan a saját ilyen története. A Zwack családét például a mai napig mesélik, de nem más a Ford, a Hewlett-Packard vagy a Bosch cégek alapítóinak története sem. Mind megtapasztalta a fejlődés megtorpanását vagy a visszaesést. Nekik sem volt minden felmerült kérdésre kész válaszuk. De a megfelelő elszántsággal újra és újra meghaladták önmagukat és ma is patinás, ezzel együtt mai napig kihívásokkal küzdő vállalatok. Számos cég szűnt meg ugyanakkor, akiknek a történetét nem sikereik, hanem a levonható tanulságok miatt mesélik, mert nem néztek szembe saját korlátaikkal és megszűntek. Ilyenek a Kodak, Compaq vagy éppen a Szarvasi Vas- és Fémipari Zrt.

Nemrég egy cég helyzetéről beszélgettünk egy közepes méretű sikeres szolgáltató vállalat tulajdonosával, aki elismert márkanévvel és árbevételében komoly export aránnyal bír. A tulajdonos cégvezető és a kollégák folyamatos feszültség alatt dolgoznak, túl sok projekt fut. Kivételnek számít, ha egy is határidőre befejeződik. Csúszások, erős eredményingadozás egy egyébként kiszámítható és stabil piaci környezettel rendelkező üzletmenetben. Kívülről látható volt, hogy a cég ebben a formájában túlnőtte azt a méretet, amit alapítója hatékonyan képes irányítani. Maradtak a hosszú – 12-14 órás – munkanapok és a kiégés felé haladás. Sajnos a cégtulajdonos még nem ismerte fel, hogy az eredmény hullámzásának és saját túlterheltségének elsősorban az általa létrehozott szervezeti és menedzsment struktúra állt a hátterében. Elismerésére legyen mondva, hogy ez nem egy jó vagy rossz struktúra kérdése volt. Egyszerűen arról volt szó, hogy a cég által elért sikereket követően ez a működési modell már nem segítette, hanem korlátozta a teljesítmény fenntartását.

Több, hasonló helyzetbe került cégtulajdonossal vagy éppen közép- és felsővezetővel találkoztam már. Az egyik lényegi különbség a vállalkozások tulajdonosai és a többiek között, hogy előbbiek „egyedül vannak a csúcson”. Nincs olyan vezetőjük, aki segítene felismerni, hogy olyan ponthoz érkeztek, ahol a továbblépés feltétele, hogy saját működésükön változtatnak. Nem kezdeményez velük senki egy visszajelző beszélgetést és nem küldi el őket senki coachhoz vagy tréningre. Sokszor még akkor sem kapnak őszinte visszacsatolást, ha ezt kifejezetten kérik. Szerencsésebb esetben az erre nyitottabb cégtulajdonosoknak vannak olyan bizalmasai a családon belül vagy partnereik körében, akikkel az ilyen problémákról beszélni tudnak, ugyanakkor ez Magyarországon egyelőre sokszor bizalmi korlátokba ütközik.

Mégis, mi választja el a Zwackokat és Fordokat a többiektől? Az alábbiakban összeszedtem azokat a lépéseket, ami mentén ön is meg tudja haladni az elért növekedési korlátot:

• A felismerés: ahogy egy kedves ismerősöm szokta mondani, a tájfutáshoz két dolgot kell tenni, azt pedig megfelelő sorrendben. Először tájékozódni, aztán futni. A napi 12-14 órát dolgozó emberek futnak; tájékozódás nélkül. A cégükben dolgoznak és nem a cégük működésének javításán. A változás esélye csak akkor jöhet létre, ha szembenéznek azzal, hogy jelenlegi eszköztárukkal eddig juthattak és nem tovább. Hiába látják a lehetőséget a fejlődésre, a napi rutinban szétforgácsolódó energiáik vagy a teherként hátukra rakódó személyi hiányosságok cégükben egy üvegplafont tesznek a fejük fölé, amin nem képesek áthatolni. Azok a tulajdonosok, akik nem képesek – egyedül vagy támogatással – ezt a helyzetet felismerni, megmaradnak a jelenlegi működési modelljükben.
• A helyzet és saját céljaim tisztázása: először is érdemes tudatosítani, hogy egy növekedési korlátos helyzet problémát okoz-e a számunkra. Az Amazonnak, az Unixnak vagy más sikeres cégek alapítóinak feltehetően azt okozott. De csak Magyarországon több ezer olyan magántulajdonban levő cég működik, akik sosem kívántak nagyobbra nőni. És ez teljesen rendben van és ez a cikk elsődlegesen nem is nekik szól. Ha az én és családom lelki békéje úgy teljes, hogy életstílus jelleggel vezetjük a saját vállalkozásunkat, évente – túlterheltség nélkül – hazaviszünk néhány tízmillió forint osztalékot, akkor nincs más dolgunk, mint ezt folytatni. A növekedési korlátok meghaladása azoknak való, akik nem csak a lehetőséget látják az árbevétel vagy az eredményesség további növelésében, a cég tőzsdére vitelében vagy terjeszkedésében, hanem elszántak ennek kiaknázására is. Többre és jobbra vágynak.
• Változtatási szándék: a vállalatépítés – és véleményem szerint minden fejlődés – egyik kulcseleme, hogy viszonylag pontosan fel kell rajzolnunk azt a célállapotot, ami felé haladunk. Mekkora árbevétel, eredmény vagy piaci részesedés? Hány megyében vagy hány országban? Mennyi alkalmazottal és hány telephelyen fogunk dolgozni? Hogy fog kinézni az irodánk? Kik vesznek majd körül? Ezek lesznek azok a jellemzők, amik megfoghatóvá és vonzóvá teszik az elérendő célt. Számos baráti és szakmai beszélgetésben vázolták már fel partnereim célként a jelenlegi, hiányosnak értékelt céges működés felszámolását, személyi problémák, termékfejlesztési vagy értékesítési nehézség megoldását. Ilyenkor mindig azt javaslom, hogy lépjenek egyet hátra és fogalmazzanak meg egy olyan célt, ami kellően vonzó és valami felé viszi és nem valamitől távolítja őket. Ez lehet egy összességében sikeresebb cég, a családdal vagy hobbikkal töltött több minőségi idő. Ennek hiányában idővel kifulladhat a változás, mivel minél távolabb kerülünk a felszámolni kívánt helyzettől, annál kevésbé lesz vonzó a továbbhaladás.

Az üzletileg jó alapokon nyugvó cégeknek így vagy úgy helye van ezen a piacon. Nem kell mindenkinek a Zwack vagy Ford családok útját követni. Lesznek kisebb méretre berendezkedő családi cégek és lesznek, akik végigmennek a vállalatépítés útján, talán generációkon átívelő, családi tulajdonú cégeket hoznak létre, mint az Auchan vagy a Bosch. A legfontosabb, hogy a felismerés még időben megszülessen és megkezdődhessen a tudatos építkezés.