Olykor nem választhatjuk, hogy milyen kihívásokkal kell szembesülnünk, és ebbe beletartozik egy válsághelyzet kezelése is. Legyen az 10-20-40%-os árbevétel csökkenés, ha eltérő mértékben is, de ezekre minden cégtulajdonosnak reagálnia kell. Azt pedig, hogy mi lesz ez a reakció, békeidőben vagy a válság kezdeti szakaszában – a tervasztalnál – tudjuk hideg fejjel megtervezni. A legtöbb szervezet nem tudja, mivel készülhet fel előre az ilyen helyzetekre.

A szakmai múltamban volt eset, amikor rendkívül gyorsan kellett döntéseket hozni biztosítandó egy néhány száz fős cég üzletmenetének folytonosságát. A cég egyszerre volt likviditási és operációs válságban több korábbi elhibázott menedzsment döntés következtében. A legnagyobb problémánk az volt, hogy közel 6 hónapig tartott, mire befejezhettük a tűzoltást, láttunk használható információkat a működés eredményességéről és elkezdhettünk legalább valamennyire kiszámíthatóságot vinni a cég életébe (még ha ennek időhorizontja az elején igen csekély is volt). Utólag visszatekintve akár rövidebb, olcsóbb és kontrollálhatóbb lett volna ez a folyamat, ha lett volna egy közös elképzelés a fejünkben, hogy egy ilyen helyzetben mihez kell nyúlnunk.

Vannak válságok, amelyek elkerülhetők lennének. A fent említett példa ilyen volt, de a kezelése akkor is hasonló lett volna, ha a cég piaca omlik össze és bevételei 30-40%-kal visszaesnek (egyszerűen fogalmazva, ugyanolyan felkészületlenül ért volna minket). Lényegi különbség abban lett volna, hogy a helyzet sikeres – vagy sikertelen – kezeléséi milyen módon hat a cég piaci pozíciójára. A válságoknak vége lesz. Ezt persze könnyű elfelejteni, ha éppen éles lőszerek süvítenek el a fülünk mellett és mindenki azon dolgozik, hogy mentse a menthetőt.

Mégis, alapvetően más a helyzet, ha mindenki „zuhan”, mert ez esetben annak is lesz jelentősége, hogy versenytársainkhoz képest hogyan reagálunk.

Az éli túl – vagy lesz sikeresebb egy visszaesést követően – nagyobb eséllyel, akinek van egy nagyon konkrét kép a fejében arról, hogyan néz ki szervezetileg, pénzügyileg mit és milyen mértékben kell átalakítani a cégén, ha árbevétele rövid távon 10-20-50%-kal lecsökken.

Hogy néz ki az a gyakorlatban?

Az ügyfeleimmel jellemzően növekedési célok megvalósításán dolgozunk. Például 50%-os forgalomnövekedés 5 éves időtávon. Ilyenkor első körben azt vizsgáljuk meg, hogy ehhez milyen szervezetre van szükség, később áttérünk ennek emberi, kontrolling és egyéb aspektusaira. Értelemszerű – hogy fordított esetben – 40-50%-os forgalomcsökkenést a cégtulajdonos nem saját indíttatásból tervez. Előfordul ugyanakkor, hogy egy piaci visszaeséshez kell alkalmazkodnunk, még ha nem is erre vágytunk.

Ezt pedig ugyanúgy meg lehet tervezni. Itt szándékosan nem jövőképről beszélek. A célunk, hogy a lehető legpontosabban felvázoljuk, hogyan válik (túl)élhetővé egy ilyen helyzet. Milyen szervezetet kíván egy 20%-os visszaesés? Hogyan nézne ki a cégünk 40%-os csökkenés esetén? Mit jelent ez pénzügyileg, emberi állomány szempontjából vagy például mit követel a kontrollingunktól (ha van, ha nincs). A legfontosabb kérdésekre egy nap alatt válaszokat adhat egy felkészült menedzsment csapat. Az eredmény mindössze néhány kulcsember által ismert működési modell verzió lesz, ami akkor kerül elő, ha a cég áthaladja a meghatározott küszöb értékeket (pl. megrendelés- vagy bevételcsökkenés).

Mire figyeljünk még?

• Előrejelző indikátorok: szükségünk lesz olyan mutatókra, amik nem csak utólag teszik megítélhetővé, hogy csökkent-e a bevételünk (pl. könyvelés által nyilvántartott árbevétel), hanem előre is becsülhetővé teszik azt (erre adott szektorban jó példa lehet a bekért ajánlatok száma korábbi időszakhoz képest). Ezzel időt nyerünk.
• Likviditás megőrzés: a működés fenntartása elsődleges, ennek pedig a folyamatos likviditás biztosítása alapfeltétele. Ez jellemzően komoly központosítást jelent, például: utalások központosítását, beruházások újraértékelését (átütemezését, esetleg leállítását), készlet és vevőállomány csökkentést (ahol lehet) és egy rövid távú (minimum heti és havi) likviditás-előre jelző riport összeállítása (az a könyvelésből is könnyen előállítható).
• Döntésekkel járó veszteségek: bármelyik kezünkbe is harapunk, fájni fog. Ami lényegesebb, hogy utóbb ugyanúgy fog fájni, mint előbb. Ne várjuk meg tehát, amíg értékes napokat vagy heteket veszítünk eredmények nélkül, ugyanakkor korlátozva jövőbeni mozgásterünket. Ezért is jobb relatíve hideg fejjel előre eldönteni, hogy milyen mértékű visszaesésnél milyen intézkedést léptetünk életbe. Ahogy korábban írtam, a lövészárokban sokkal nehezebb ötletelni, mint a tervező asztalnál.
• „Külsős” szem: a menedzsment látószöge egy válságban beszűkül, tervezési időhorizontja drasztikusan lerövidül és egyre rugalmatlanabbá válik (egy olyan helyzetben, ami ugyanakkor még több rugalmasságot kívánna tőle). Jó ilyenkor, ha egy bizalmi partner – például egy a céget ismerő, de a cégben már nem dolgozó tulajdonos vagy egy tapasztalt külsős támogató – időszakonként segít ezt a „csőlátást” lecsökkenteni és a menedzsment csapatot újrafókuszáltatni az eredeti célra.

Reméljük, hogy az itt leírtak közül a súlyosabb intézkedéseket soha nem kell életbe léptetnünk. Ezzel együtt sosem tudjuk egy válság indulásakor, hogy milyen mélyen és mikor van vége. Ezért lényeges, hogy legyen egy térképünk, amit elő tudunk venni egy bizonytalanságokkal teli időszakban.