„Minél jobban megismerjük az ütközési felületet, annál nagyobb az esély a konfliktus megoldására.”
/Shirley MacLaine, Oscar-díjas amerikai színésznő/
Ha még nem találkozott vele, idő kérdése, és fog. Mert elkerülhetetlen.
Előbb-utóbb lesz olyan, hogy nem, vagy nem teljesen egyezik a cége menedzsmentjében helyet foglalók elképzeléseivel, amit a vállalkozásával tervezel. Ha meg akarja könnyíteni életét, még azelőtt megismerkedik a véleménykülönbségek kezeléséhez nélkülözhetetlen eszközökkel, hogy szüksége volna rájuk. Ez a bejegyzés az én – kipróbált és bevált – módszeremről szól.
Az emberen kívül egyetlen állatfaj él a Földön, amelynek egyedei képesek hozzánk hasonlóan nagy számban és összezsúfoltan (lásd: busz, metró, villamos), viszonylagos békében meglenni a másikkal.
A hangyák.
Ám olykor még ezek az együttműködőképességükről híres rovarok is összezördülnek – akár a bolytársaikkal is. Pedig közösségeik nem építenek profitorientált, versengő vállalatokat.
Csoda, hogy szédítően komplex civilizációnk építése-szépítése gyakorta von magával kisebb-nagyobb feszültségeket?
Amikor tulajdonosként konfliktushelyzetet érzékel a menedzsment egy vagy több tagja és ön között, mindenek előtt az indulatokat felszínre hozó ügy jelentőségét mérlegelje!
A napi rutin során felmerülő, az üzletmenet stabilitását nem veszélyeztető, kisebb súrlódások miatt nem érdemes mindig és mindenkit tetemre hívni. Sőt: ha így tesz, az kontraproduktív lehet.
Szándéka ellenére egy pillanat alatt keletkezhet olyan feszültség, amely nemcsak a munkahelyi hangulatot rontja el, de a továbblépést is akadályozza.
Nem vagyok a struccpolitika híve – ellenkezőleg! – de tapasztalataim szerint a csekély fajsúlyú ellentéteket bölcsebb „elengedni”. Már csak azért is, mert ezek zöme rendszerint magától megoldódik, méghozzá anélkül, hogy közben bárki is sérülne.
Viszont: egészen hátra nem dőlhet! Ne hagyja, hogy az apró, át nem beszélt nézetkülönbségek felhalmozódjanak a „szőnyeg alatt”! A tétlenség szélsőséges esetben ahhoz vezethet, hogy a kulcsfontosságú pozíciókban ülő kollégák ellveszítik lelkesedésüket, frusztrálttá válnak és kiégnek. Így ön nemcsak pénzt veszít, de azt a lendületet is, amely tulajdonosi céljai megvalósításához nélkülözhetetlen.
Alapjaiban más a helyzet, ha cégvezetőként ambíciói nem merülnek ki a „biztonsági játékban”, azaz a vállalkozás szinten tartásában. Ebben az esetben – átgondoltan, de haladéktalanul – cselekednie kell!
Egy növekedési szintugrásra irányuló tulajdonosi, stratégiai döntés nyomán egy sor, korábban rejtve maradt feszültség, le nem folytatott vita robbanhat ki meglepően nagy intenzitással hű csapattagjai és ön között.
Nem biztos ugyanis, hogy a menedzsment minden tagja olyan elkötelezett a növekedési elképzelések mellett, mint ön. A legtöbben „nem bánják”, ha a cég, amelyben dolgoznak nagyobb és szebb lesz – mindaddig, amíg a jelenlegi viszonyokon ez nem változtat.
Sok tulajdonos keres meg azzal, hogy szeretne egy másfajta, profibb, nagyobb céget építeni, de nem akarja, hogy a jelenlegi kollégákat ezzel terheljük. Csakhogy ez egy megoldás nélküli egyenlet. Jobb meg sem próbálni.
És ott vannak azok a véleménykülönbségek is, amelyek már nem hagyhatók figyelmen kívül a cég stratégiájának, szervezeti struktúrájának vagy kontrollrendszereinek megváltozásával.
Vagy ha mégis, az út közben a teamben felgyülemlő ellenérzések már meghaladják a munkatársak tűrőképességét. Merthogy a hógolyó – észrevétlenül – lavinává hízott.
Ez pedig nem jó. Amikor a tulajdonos a menedzsment támogatásának híján egyedül marad nagyratörő terveivel, azok megvalósulásának esélye meredeken zuhanni kezd.
Egy milliárdos árbevételű cég tulajdonosa volt ilyen helyzetben, amikor keresett. Immár három-négy éve nem akadt olyan projektje, amellyel a kitűzött célt a tervezett határidőn belül elérte volna. A tulaj és kollégái nem voltak szinkronban.
A részlegvezetők – ha későn vagy egyáltalán nem reagálnak, és nem hajtják végre, amit az új kihívás megkíván tőlük – pikk-pakk meghiúsíthatják a világ legszuperebb elgondolását is!
Fel kell készülnie arra is, hogy sokszor éppen bizalmasai részéről tapasztal ellenállást újonnan elővezetett elképzelései kapcsán. Ha így alakulna, ne pánikoljon, és főleg: ne írja le ezeket a kollégákat! Empatizáljon!
Nem lett árulás áldozata. Inkább arról van szó, hogy a korábbi, stabil és kiszámítható üzletmenet ön és a vállalat vezetősége között – adott esetben évek alatt – megingathatatlan kapcsolatokat hozott létre.
Ám a változás – jellegéből fakadóan – próbára teszi e viszonyok szilárdságát. Akik pedig közel álltak önhöz, ezt még intenzívebben élik meg. És ez így is marad, amíg ezek a kollégák pontosan meg nem értik, hogyan érinti őket a tervezett átalakítás.
Azért fontos, hogy tisztában legyen az újításokat természetes módon kísérő, és a bizonytalanság érzetén alapuló jelenséggel, mert a legkülönbözőbb helyzetekben és feszültségpontokon hatnak vissza önre, a tulajdonosra.
Amikor egy korábbi támogatója lesz kritikusává, az a cége eddigi, olajozott üzemelésére is hatással lesz, ami komoly kockázatot jelent. A megoldást egy milliméternyit sem segítő kétségbeesés helyett azt tanácsolom, cselekedjen!
Nemrég egy hazai feldolgozóipari cég tulajdonosai kérték a segítségem. Egy általuk előirányzott átalakítás elbizonytalanította a gazdasági vezetőt a megújulás szükségességét illetően.
Mit sem számított, hogy kizárólag a tulajoknak volt felhatalmazásuk a szintugrást eredményező növekedési tervekről határozni, régi harcostársuk negatív reakciója őket is megingatta.
A helyzetet tovább bonyolította, hogy amire mindez kiderült, már réges-rég egyértelművé lett, a gazdasági társaságban rejlő potenciál kiaknázása érdekében muszáj változtatni a korábbi működésen.
Szerencsémre nem akarták szélnek ereszteni a hosszú évek óta meghatározó szerepkörben dolgozó bizalmasukat, ezért szakmailag valóban megalapozott, és – nem mellesleg – nekem is kedvemre való megoldást választhattam.
Tető alá hoztam egy olyan workshopot, amelynek során egy csapatdinamikában jártas, külsős bevonásával elkezdtük feltérképezni a bizonytalanságokat és a bizalmi problémákat.
A folyamatban a menedzsment minden tagja részt vett. Bár kezdetben nehézkesen indult a – szervezet addigi működéséhez képest– újszerű formátum, két-három találkozó után a többség felismerte a hasznosságát.
Néhány hónappal, és három-négy workshoppal később a vezetők előtt kitisztultak a cégfejlesztés őket érintő hatásai, és megértették, mi lesz az új struktúrában a pontos szerepük, mi az elvárás velük szemben az új helyzetben.
A tulajdonosok ezzel párhuzamosan kaptak egy markánsan keretezett fórumot, amelyen a rejtett konfliktusok nyílttá válhattak, és elkezdődhetett az elmozdulás a megoldás irányába.
Míg a csend egy valamit biztosan nem hordoz magában: a megoldás lehetőségét, addig az átgondolt és okosan felépített konfliktuskezelés pozitív hatásait aligha lehet túlértékelni!
Lássuk, melyek ezek!
A vállalat egyfelől anélkül működhet tovább, hogy kulcsfontosságú kollégákat veszítene el, vagy, hogy ezeknek a vezetőknek presztízsveszteséget kellene feljegyezniük mentális könyvelésükben.
Másfelől a szervezet elindulhat, vagy tovább haladhat az újonnan jóváhagyott növekedési pályán.
Amikor pedig az eltérő álláspontok kezelésére szolgáló eszköztár immár szerves része a vállalati kultúrának, példaként szolgál a többi, alacsonyabb pozíciókban dolgozó munkatárs számára is, ha ők találnák magukat hasonló helyzetben.
A tulajdonosok általában nehezen boldogulnak az előttük láthatatlan, aggodalmakból, esetleg elakadásokból táplálkozó feszültségekkel. Előfordul, hogy a közös munkánk kezdetén nem is tartják ezeket olyan fontosnak, mint kellene.
Elsöprő többségük azonban jól tudja: ezek kezelése nélkül az áhított növekedés nem valósulhat meg. A fentebbi, a feldolgozóiparból vett példában említett tulajokat vérbeli építőknek, stratégiai szemléletű karaktereknek ismertem meg, ezért ők könnyen döntöttek a számukra is biztonságot nyújtó, kiszámítható beavatkozás mellett.
Magyarországon egyelőre ők vannak kisebbségben. Remélem, hogy tényleg csak egyelőre!
Jelenleg a cégtulajdonosok jellemzően hiába érzékelik, hogy egy-egy nem megfelelően kezelt konfliktus keresztülhúzhatja terveiket, többségük ritkán szán energiát a feszültségek feloldására.
Miközben sokukban megvan a kellő határozottság és a látják is maguk előtt a cégüknek szánt jövőt – azaz sem a holtpontról való elmozduláshoz kulcsfontosságú soft skillnek, sem a motivációnak nincsenek híján – mégsem tesznek lépéseket a surlódások kezelése felé.
Úgy vélem, a gond vagy az, hogy nem ismerik a problémájuk orvoslására szolgáló eszközöket, vagy az, hogy nem a megfelelő szakértelemmel és szakmai tapasztalattal bíró embert választják a konfliktuskezelés levezénylésére.
E tényezők egyike is eredményezheti, hogy a konfliktuskezelés ne legyen az agendájukon, vagy – amennyiben mégis sor kerül rá – a helyzet rendezésére tett kísérlet elbukjon.
A kor, amelyben élünk – miként erre tucatnyi, nemzetközi szinten elismert kutató is rámutatott – átmeneti időszak.
Egyebek mellett változik az üzleti környezet és az üzletmenet is Örök érvényűnek hitt dogmák és elméletek dőlnek meg egymás után – méghozzá egyre gyorsabban.
Anélkül, hogy felmenteném az egy helyben toporgókat, egyáltalán nem lep meg, hogy a tulajdonosi szerepben előzményekkel nemigen rendelkező magyar tulajdonosok a korábban nem próbált – és így számukra ismeretlen – módszerekre hajlamosak gyanakvással, esetleg szkepszissel tekinteni.
Nem szükségszerű azonban, hogy a jelen állapot konzerválódjon! A személyes fejlődésben elkötelezetten hívő szakemberként meggyőződésem, hogy nem is fog: a paradigmaváltás – különösen az utóbbi néhány évben tulajjá lett, fiatalabb generáció térnyerésével – már tapintható közelségben van.
– ismerkedjen meg azokkal az eszközökkel, amelyekkel a cégen belüli feszültségek minden érintett számára biztonságosan feloldhatók
– a ön és a vállalkozása menedzsmentje közötti, csekély jelentőségű konfliktusok kapcsán pusztán arra kell odafigyelnie, hogy azok észrevétlenül ne szaporodjanak el túlságosan
– ha a cége szempontjából fajsúlyos döntések körül fesztültségek és nézeteltérések kerülnek felszínre, cselekednie kell
– amikor az üzlete életében sorsfordító átalakításról határozol, komoly kockázattal jár, ha „ellenszélben” találja magát
– tulajdonosként akkor jár el bölcsen, ha gondos kiválasztási folyamatot követően profi szakembert bíz meg a napvilágot látott konfliktusok kezelésére
Ha egy sikeres vállalkozásra nézünk, könnyen megfeledkezünk arról, hogy a mögötte álló évtizedek mennyi kitartást, kemény munkát és találékonyságot igényeltek. A cégvezetők időről időre elérnek egy pontra, ahol a korábbi módszerek már nem elégségesek, és újabb lépések nélkül megtorpan a fejlődés. Ez a „plafon” az, ahol meg kell találni a…
Egy kis- és középvállalkozás vezetése nem könnyű feladat. Még ha sikerül is tulajdonosként delegálnod a feladatokat kollégáknak vagy beszállítóknak, végső soron gyakran rajtad múlik, hogy minden zökkenőmentesen működjön.
„Mi is történik egy – a „beavatottak” számára rendkívüli értékű, a még tájékozódók számára misztikusnak hangzó – Mastermind csoportban? Miért elengedhetetlen a gyakorlatban beszámolni a
Hamarosan eléhetővé tesszük a legközelebbi szemináriumunk helyét és idejét. Kérj értesíts, hogy ne elsőként értesülhess.
Iratkozz fel a hírlevelemre, hogy az elsők között értesülj a friss hírekről, közelgő eseményekről, valamint szakértői elemzésekről és gyakorlatokról a vállalatépítés terén – és azon túl.
