Dolgozzon a cége fejlesztésén, ne a cégében!

Miben tér el az ön szerepe cégtulajdonosként alkalmazottai szerepétől? Nagyobb kockázatot vállal, amiért cserébe nagyobb jövedelmet vesz fel? Esetleg abban, hogy minden sürgős, de a kollégák által el nem végzett feladat önnél csapódik le és ezt hétvégén vagy késő este végzi el? A sikeresen növekedő vállalkozások alapítói idejük nagy részében cégük fejlesztésén dolgoznak, míg az operatív feladatokat kollégáikra bízzák. Ebben a cikkben arról írok, hogyan azonosították azokat a tényezőket cégükben, amelyek eddig távol tartották őket a vállalkozásukban rejlő fejlődés kiaknázásától.

Hány olyan napja volt az elmúlt hónapban, amikor úgy érezte, hogy mindenre jutott megfelelő – ha nem is korlátlan – mennyiségű ideje? 1, 5 vagy 30 nap? Esetleg egy sem?

A tulajdonos cégvezetők többsége állandó időhiánnyal küzd és saját elmondása szerint sincs elegendő ideje a cég jövője és fejlődése szempontjából kulcsfontosságú üzletfejlesztési és stratégiai feladatokra.

Talán az ön rendelkezésére álló időt is a cég működtetésével kapcsolatos feladatok kötik le. Lehet, hogy számos cégtulajdonoshoz hasonlóan ön is a „cégében dolgozik”, így nem marad ideje arra, hogy a „cége fejlesztésére” megfelelő energiát szánjon. A 24 óra sokszor úgy ér véget, hogy kiszállításra került az áru, pótlásra került a kieső kolléga vagy sikerült elrendezni egy vitás ügyet valamelyik partnerrel. Másfelől viszont a nap úgy ér véget, hogy nem sikerült bővíteni a cég egyik legsikeresebb termékének gyártókapacitását vagy válaszolni arra a partneri megkeresésre, ami megfelelő felkészüléssel a megrendelések nagyságrendi növekedésével kecsegtet.

A minap volt egy igazán jó beszélgetésem egy hazai, mintegy 70 főt foglalkoztató kereskedelmi középvállalat tulajdonosával. A beszélgetés hangulatából és elmondásaiból is átjött, hogy ennek az embernek szinte bizonyosan elegendő ideje jut minden nap a cég fejlesztésére, mivel minimálisan vesz részt a működtetésben. A vállalat jövője szempontjából kulcsfontosságú üzletfejlesztési és finanszírozási tárgyalások viszik el az ideje meghatározó részét és ezt rendkívüli módon élvezi. A céget nagy körültekintéssel kiválasztott kollégák működtetik, mindezek mellett a növekedés az alapító szerepének megváltozását követően is éppoly dinamikusan folytatódott, mint korábban.

A „cég működtetésére” fordított idő valós költsége

Természetesen a fent említett cégtulajdonos sem tudta idejét mindig ilyen tudatosan beosztani. Sokat dolgozott eseténként, hajnalban és hétvégén, hogy eljusson oda, ahol ma tart. A váltás az ő életében akkor következett be, amikor felismerte, hogy mindaddig nem lesz képes sikeresen növekvő cégét egy adott ponton túllendíteni, amíg nem marad elegendő energiája, ideje arra, hogy a cége fejlesztésén – és ne csak működtetésén – dolgozzon. Vannak cégek, akiknek ez 300-500 mFt árbevételnél jön el, és egyre több olyan sikeres vállalkozóval találkozom, akik ebbe a „plafonba” 1,5-2 mrdFt árbevételnél ütköztek bele. Ezen a ponton ismerték fel, hogy az emberi állomány vagy a működés fejlesztésére fordított idő és pénz nem csak egyszerűen költség, hanem egyben a saját maguk számára rendelkezésre álló többletidő záloga.

Ki ne kívánta volna cégvezetőként – magamat is beleértve sokszor – hogy egy adott elemzést vagy dokumentum-tervezetet ne kelljen 2-3x átnéznie, hanem legyen egy vagy két olyan embere, akikről tudja, hogy az általuk véleményezett anyagokat (vagy minőségellenőrzött termékeket) elegendő akár egyszer – esetleg csak futólag – áttekinteni? Ilyen működési állapot csak tudatos fejlesztéssel, elkötelezettséggel és befektetéssel jön létre. A professzionális vállalati működés, a felmerülő üzletfejlesztési lehetőségek villámgyors kiaknázása és cégértékké való konvertálása e feltételek teljesítésével válhat hétköznapi valósággá.

A legnagyobb időrablók

Ahhoz, hogy ebben megtegye az első lépést, érdemes tudatában lennie néhány olyan mindennapos jelenségnek vállalkozásában, amely bármely cégvezető-tulajdonos időgazdálkodását szétzilálhatja.

Az alábbiakban összeszedtem néhány ilyen tényezőt, amelyek idővel gyakran megszokottá váltak a tulajdonos számára.

1. Bármely 5-10 fő feletti szervezetben – vagy csapatban – a vezetői időhiány a feladatok nem megfelelő delegálására, az egyes pozíciókhoz tartozó felelősségek pontatlan elhatárolására és a pozíciókat betöltő kollégák hiányosságaira vezethető vissza. Nem láttam még olyan, jól szervezett és megfelelően kiválasztott csapatot irányító vezetőt az elmúlt 20 évben, akinek rendszeresen éjjel vagy hétvégén kellett volna dolgoznia. Amikor a vállalatépítési workshopon értékeljük egy túlterhelt vezető beosztottait, ritka kivételnek számít, ha a csapatában mindenki – vagy legalább a tagok többsége – a megfelelő ember lenne a megfelelő pozícióban. Ha komolyak a szándékai, hogy javítson a vezetői-tulajdonosi időgazdálkodásán, az egyik első lépésnek azt javaslom, hogy értékelje közvetlen kollégáit. Ne felejtse! Ha a beosztottai nem képesek maradéktalanul saját feladataik elvégzésére, a meg nem oldott problémák önnél fognak lecsapódni.
2. Egy másik jellemző esetet az elmúlt hónapokban két cégnél is láttam: a tulajdonosnak 8-10 közvetlen beosztottja volt. Ez pont a kétszerese annak a létszámnak, amelyet egy jó képességekkel rendelkező vezető hatékonyan tud irányítani. Ön sikeres vállalkozást épített az elmúlt években és feltehetően több tekintetben is kiemelkedő képességekkel rendelkezik (de nem mindenható). Hüvelykujj szabályként a hét beosztottat tartom a legfelső határnak (ami ugyanakkor egy üzemelési helyzetben állja meg helyét, intenzív növekedés esetén ez a létszám kisebb).
3. A harmadik jelenség jellemzően úgy mutatkozik meg, hogy minden szerződést, számlát vagy megállapodást a tulajdonos hagy jóvá, minden gyártósori javításnál jelen kell lennie, végső soron mindent személyesen kontrollál. Ez a jelenség olyan gyakran fordul elő, hogy tavaly külön nevet adtam neki: „kézműves kontroll”. Oldalakat lehetne írni arról, hogy mi áll ennek hátterében, kezdve a bizalomtól, a kollégák kompetenciáján át a kézi irányítás elengedésének képességéig.

Ezek olyan okok, amellyel egy fejlesztési folyamatban foglalkozunk, ugyanakkor a legfontosabb mégis a fejlődésre gyakorolt negatív hatásuk: mindaddig, amíg a tulajdonos mindenben részt vesz – legyen ez indokolt vagy sem – kizárt, hogy adott vállalati méret felett bármilyen stratégiai kérdéssel foglalkozni tudjon.

Az első lépés a „tulajdonosi idő” megteremtése felé

Az imént leírtakból is látható, hogy tulajdonosként akkor van lehetősége több időt fordítani cége fejlesztése szempontjából nélkülözhetetlen tevékenységekre, ha legalább a szervezeti strukturális alapokat rendbe teszi és feloldja az esetleges hiányosságokat az egyes pozíciókat betöltő kollégák vonatkozásában.

Ehhez rajzoljon le egy olyan szervezeti ábrát az ön közvetlen beosztottjai szintjén, amelyben ön szerint a vállalkozása a leghatékonyabban tudna működni. Hány terület van? Kik tartoznak közvetlenül az ügyvezetőhöz? Most még nem beszélünk nevekről, csak szervezeti egységekről. Ha ez megvan, írja be mindegyikbe annak a személynek a nevét, aki jelenleg a legalkalmasabb arra, hogy az adott feladatkört ellássa. Jellemzően ez az első olyan felismerés, amikor a tulajdonos-cégvezetők többsége rádöbben, hogy ha kellő őszinteséggel írja be a neveket, akkor valójában számos terület vezetését ő maga végzi (annak ellenére, hogy van formális vezetője a területnek).

Utolsó lépésként értékelje kollégáit egy „+” vagy egy „-„ jellel. Ha elvégezte ezt a gyakorlatot két dolgot ért el: látni fogja, hogy milyen struktúra lenne hatékony (mik a megfelelő „helyek”) és azt is látja, hogy a jelenlegi munkatársai a megfelelő emberek-e ezekben a pozíciókban.

Ez az a pont, ahol döntési lehetőséget teremtett magának, mivel sokkal tisztábban láthatja cége és saját aktuális helyzetét. Dr. Bubóra visszautalva, ha ez „eléggé fáj”, akkor azt tanácsolom, lépjen tovább a megvalósítás felé.