„Ha gyorsan akarsz menni, menj egyedül! Ha messzire akarsz jutni, menj együtt másokkal!”

/afrikai közmondás/

A hatáskörök egy kézben tartása annak ellenére gyakori cégvezetői hiba, hogy egyenes következménye a nem realizált bevétel. Miért elterjedt mégis a feladatkörök indokolatlan és túlzott megőrzésének kártékony gyakorlata? Kétrészes cikksorozatunk első darabjában erről lesz szó.

Munkánk során rendszeresen találkozunk olyan, egyébként rendkívül tehetséges alapító-cégvezetőkkel, akik vezetői tevékenysége – szándékuktól függetlenül – cégük növekedése ellen hat. 

Jóllehet: élesen látják vállalkozásuk problémáit és annak fejlődési lehetőségeit, évek alatt szinte tökéletesre csiszolták vezetői gyakorlatukat, egy ponton túl mindez semmit sem ér.  

Merthogy nem számolnak a ténnyel, hogy egyetlen döntéshozó már egy tizenöt-húsz fős középvállalkozás vezetéséhez is kevés. Ezért létkérdés, hogy egyes hatásköreiket átadják kollégáiknak. 

Az egyszemélyi irányítás vége

Minden alapító-cégvezető emelt fővel járhat, aki rátermettségével elérte, hogy gazdasági társasága elérje a középvállalati cégméretet.  

Ugyanakkor egy ilyen szervezet irányítása már annyi – és olyan összetett – feladattal jár, hogy ezeket egy embernek lehetetlenség ellátnia. A szervezet egyszemélyi vezetője, aki egykor a siker záloga volt, így lesz akaratán kívül növekedési gát, „szűk keresztmetszet”.  

A tünetek a szakértő számára könnyen felismerhetők. Mivel az összes döntésnek „át kell futnia” az igazgatón, a szervezet malmai elkezdenek lassabban őrölni. A beosztottak nem jutnak be időben az alapítóhoz – hogy döntést csikarjanak ki belőle – így aztán a vállalat lomhább lesz. 

És ez nem minden! Minthogy senki nem tud ezerfelé figyelni, megnő a hibás helyzetértékelések gyakorisága is. A bakik pedig forintosíthatók. Mindig. 

A megoldás: egyes feladatkörök átadása

A példánkban szereplő tulajdonos-cégvezető csak abban az esetben tudja növekedési pályán tartani vállalkozását, ha egyes hatásköröket átruház kollégái egy válogatott körére.  

Ez azt is jelenti, hogy évek rutinját kell sutba vágnia, vagy – adott esetben – homlokegyenest szembe kell mennie eddig gyakorlatával. Épp ezért jellemző, hogy a feladatok delegálása tolódik, vagy meghíusul.  

De mi az a három fő ok – leginkább tévhit – amitől a cégvezetők a leginkább tartanak a feladatokörök átadása kapcsán? Ez következik most. 

Tévhit 1: Ha delegálok egy feladatot, csökken a színvonal 

A cégvezetőt aggodalommal töltheti el, hogy a hatáskör újdonsült gazdája nem úgy intéz majd ezt vagy azt, mint ő. Noha erre minden esély megvan, a feladattal megbízott munkatárs egyáltalán nem biztos, hogy kevésbé lesz eredményes, mint a cégvezető volt!  

Ez éppen úgy valószínűtlen, ahogy az, hogy én pontosan úgy öltöztessem fel a gyerekeinket reggel óvodába menet, ahogy a feleségem tenné. De – ahogy ezt én is sokszor megpróbálom hangoztatni otthonunkban – nem ez a lényeg. Az ügymenetnek az igazán lényeges szempontok mentén kell klappolnia!

A vállalati szférában azok az elemek ilyenek, amelyek alapján a vevők a céget megítélik. Ilyen a határidőre- és megfelelő minőségben szállítás, a vásárlók profi kiszolgálása, és mindaz, amit megszoktak azon ügyfelek és vásárlók, akik révén a szervezet a mai méretére növekedhetett.  

Tévhit 2: Ha más csinálja, elvész a rálátásom 

A feladatok átadása kapcsán gyakorta hangoztatott félelem, hogy a megújult a hatáskörök átruházásával nem tudják majd ellenőrizni a céges folyamatokat. Csakhogy ez a „méregfog” egyszerűen kihúzható.  

A vezetőnek nincs más dolga, mint kiépíteni a megfelelő kontrollokat a szervezeten belül. Enélkül a delegálás nem több vakhiten alapuló hatáskörátadásnál abban bízva, hogy „minden rendben lesz” – ami messze nem elég. Tényalapú, adatalapú rendszerre van szükség.  

Egyik megbízónkkal például jó ideje azon dolgozunk, hogy azonosítsuk azokat a teendőket, amelyeket át kell adnia, és amelyeket át tud adni a feladataiból. Ahhoz, hogy ezt megfelelően előkészítsük, meghatároztuk azokat a fontosabb mutatókat, amelyekről riportokat kap, így abban az esetben is képben lesz, ha már nem ő vesz fel minden telefont, vagy nem ő megy ki felmérni az ügyfél igényeit.  

Nem kérdés: kihívásokkal teli időszak ez. Olykor újra és újra neki kell futni egy-egy kérdésnek. De tudjuk: partnerünk vállalkozásának csak akkor lehet esélye az újbóli növekedésre, ha a tulaj végigmegy ezen az úton. 

Tévhit 3: Ha átadok egy hatáskört, nem fogom élvezni a munkám

Vannak olyan cégvezetők is, akiket a munkájuk szeretete ejt túszul. Azonnal ritkán vallják be, ám rövid, feltáró beszélgetést követően a legtöbben közülük „meggyónják”, hogy túlontúl élvezik azokat a feladataikat, amelyekkel üzletük jövője érdekében egy beosztottjukat kellene megbízniuk.  

Mivel elhivatottságuk repítette cégükét a jelenlegi árbevételi szintre, nehéz volna azt mondani ezeknek a tulajdonosoknak – és erre nincs is szükség – hogy márpedig haladéktalanul hagyjanak fel minden, nem a céges stratégiát érintő tevékenységükkel.  

Némi irányváltás – ha vállalatukat újra növekedési pályán látnák – mégiscsak szükséges. Úgy kell kialakítaniuk a helyüket a szervezetben, hogy a nevükhez köthető, alkotó és értékteremtő a jövőben is működés garantált maradjon. Élvezzék, amit csinálnak, és érezzék, hogy továbbra is hasznos tagjai a szervezetnek. 

Hogyan tovább?

A fenti példákból is kitűnik: kulcsfontosságú pontosan azonosítani, milyen elakadás akadályozza a cégvezetőt a hatáskörök átadásában! Enélkül cége számára a személye jelent növekedése korlátot.  

A probléma azonban csak úgy tárható fel és oldható meg, ha megismerjük az érintett vezető működését, és pontos képet kapunk arra vonatkozóan, hol és melyik csapdába esnek bele újra meg újra. Elmozdulás enélkül nem képzelhető el.  

Cikksorozatunk második részében ezért egy, a delegálási akadályok precíz feltárására kiválóan alkalmazható, gyakorlati módszert mutatunk be. 

Mit vigyen magával ebből a bejegyzésből? 

• a hatáskörök delegálása már középvállalati cégméretnél elkerülhetetlen a további fejlődéshez 
• a cégvezetők három vezető ok, tévhit miatt tartanak a feladatkörök átadásától 
• nélkülözhetetlen feltárni, hogy a vállalat irányítója miért képtelen delegálni teendőit 
• a hatáskörök átruházásával a vállalkozás újra növekedési pályára állítható