Amennyiben úgy dönt, hogy bizalmi vagyonkezelésbe adja vagyontárgyait, amelyek között ön által jelenleg aktívan menedzselt, működő vállalat üzletrésze is található, a jövőbeli hozamok szempontjából kiemelt fontosságú kérdés, hogy vállalata hogyan él majd tovább a bizalmi vagyonkezelésben, hogyan lesz megfelelően kontrollálható és miként segíti önt a bizalmi vagyonkezelés abban a célkitűzésében, hogy kevesebbet dolgozzon, miközben cége továbbra is stabil lábakon áll.
Ha nincs független menedzsment, és ön irányítja a céget, milyen előfeltételekkel teheti meg, hogy hátralépjen az operatív vezetéstől?
Azok a cégtulajdonosok, akik már eldöntötték, hogy nem kívánnak, esetleg nem tudnak napi 14-18 órát a cégük operatív vezetésére szánni, sokszor ütköznek nehézségekbe a vezetésből történő részleges kivonulásuk során. Az akadályok két csoportba sorolhatók. Egyrészt vannak személyes korlátok, amik arról szólnak, hogy Önben, mint tulajdonosban, mennyire érett meg az átadás szándéka, amelynek bizonyos mértékű elengedéssel is kell párosulnia. Másrészt vannak sokkal konkrétabban megfogható akadályok, amelyek a cég működéséhez kapcsolódnak:
- Kik és hogyan fogják vezetni a céget?
- Hozzák-e az eddig megszokott – vagy még jobb – eredményességet?
- Hogyan tudom majd kontrollálni a vállalkozásom akkor, ha már nem leszek benne minden operatív döntésben?
- Hogyan lesz ráhatásom a működésre, például a hozzám közel álló vevők kiszolgálására?
5 ok, amiért a cégek kétharmada nem éli túl a cégöröklési folyamatot!
A sikeres egyharmad időben felkészül!
Mi az az 5 ok, amiért a cégek több mint kétharmada nem éli túl a generációváltást? Hogyan ismerheti fel és mit tehet azért, hogy Ön a sikeres egyharmadhoz tartozzon? Figyelem: 100% gyakorlat!
Szeretne többet megtudni arról, hogyan építhet sikeresen vállalatot?
Iratkozzon fel és nyerjen hozzáférést minden vállalatépítési videóhoz, eszközhöz és szakmai háttéranyagokhoz!
A személyes kérdések egy védett környezetben, tulajdonostársakkal, családtagokkal, barátokkal vagy éppen pont a bizalmi vagyonkezelővel válaszolhatók meg a legkönnyebben. A cég működésére vonatkozó akadályok pedig professzionálisan megközelítve, egy jól felépített átadási folyamat során alacsony kockázattal kezelhetők.
E felkészítésnek kulcseleme egy független, a cég napi működését irányítani képes menedzsment csapat és egy ön által kontrollálható vállalati működés kiépítése egy vállalatépítési folyamatban. Az a szakmai álláspontom, hogy csak akkor ajánlott cége operatív irányítását másra bízni, amennyiben korábban kiépítette a tulajdonosi felügyelethez szükséges kontrollrendszert és/vagy pontosan ismeri ennek részleteit. Ez segít az esetleges későbbi meglepetések elkerülésében.
Hogyan kontrollálhatja tovább a vagyonkezelésben lévő cég teljesítményét?
Bármely cég tulajdonosi vagy vagyonkezelési kontrolljának alapja a strukturális, pénzügyi és folyamati szempontból áttekinthető működés. Ezeket sorban véve:
- Strukturális kontroll: önálló cég esetén a legfontosabb strukturális kontrolleszköz az áttekinthető szervezet, vagyis a cégvezető és a menedzsment tagok felelősségi területeinek pontos lehatárolása a cégben. Ha ön tulajdonosként nem elégedett a cég értékesítési vagy gyártása teljesítményével, egyértelműnek kell lennie, hogy kivel kell az esetleges problémákról egyeztetni az ügyvezető mellett. Cégcsoport esetén plusz szempontként jelenik meg az egyes cégek közti tevékenységelhatárolás. Ez egyben egy jól működő pénzügyi kontroll feltétele is, hiszen a kusza tevékenységfelosztás zavaros elszámolási struktúrához vezet, ami az egyes cégek teljesítményének megítélését közel lehetetlenné teszi.
- Pénzügyi kontroll: az értékmegőrzés a pénzről is szól, ehhez pedig pontosan látnia kell tulajdonosként a tény és várható teljesítményt. A kontroll minimális eszközei az üzleti terv, a havi beszámolók és az évente 2-4 alkalommal elkészítendő várható üzleti eredményt részletező jelentések. E riportok egy érettebb kontrollstruktúrában kiegészülnek területi előrejelzésekkel (pl. rendelési állomány, üzletfejlesztési tervek, stb.) és mutatószámokkal. A kontrollt erősíti, ha olyan menedzsment ösztönzési rendszert fogad el, ami közös érdekeltséget teremt az ön tulajdonosi céljai és a menedzsment érdekei között.
- Folyamati kontroll: kifejezetten akkor javasolt a kontroll e formáját alkalmazni, ha ön egyben szakmai szempontokat is szeretne érvényesíteni. Több tulajdonos számára fontos, hogy az általa képviselt gyártási vagy szolgáltatási minőség megmaradjon és nevével egyet jelentő cég márkaneve az ő operatív távolléte esetén is ugyanazt az értéket képviseli.
Mik a tipikus hibák?
A tulajdonosi kontroll kialakításával kapcsolatos törekvések gyakran végződnek kudarccal, aminek az okai koncepcionálisak és a bevezetéshez kapcsolódóak is lehetnek.
Előbbi esetében nélkülözhetetlen minden érintett számára egyértelművé tenni, hogy olyan kontroll kialakítására van szükség, amelyben tulajdonosként már nem vesz részt napi szinten. Ez pedig komoly változás. A tulajdonos(ok) és a kollégák nagyobb rutinnal rendelkeznek abban a működési formában, amely a tulajdonos folyamatos jelenlétére – ha úgy tetszik a „gazda szemének” gyakori pillantásaira – épül. Ebből a rutinból úgy kell kilépnie önnek és cégének, hogy a kontroll mértéke nem csökken, hanem átalakul. Ehhez pedig áttekinthető menedzsment felelősségi rendszerre, pénzügyekre és folyamatokra van szükség, aminek a cég szervezeti felkészültségétől függően vannak vállalatépítési vonatkozásai. A közelmúltban egy cégtulajdonos célul tűzte ki részleges kivonulását a napi taposómalomból. Amikor azonosítottuk, hogy jelentések milyen mértékben alkalmasak az ő információs igényeinek kielégítésére olyan esetben, amikor akár heteket távol van a napi működéstől, gyorsan rá kellett jönnünk, hogy adminisztrációs és informatikai fejlesztésekre lesz szükség ezek jövőbeni előállításához. Rögzítsük, hogy ez nem a jelenlegi működés kritikája, hiszen a jelenlegi formában minden – a kontrollhoz szükséges információ – az ön rendelkezésére áll tulajdonosként, feltételezve, hogy a cégben megfelelő mennyiségű időt tölt el naponta. Eddig feltehetően nem lett volna racionális döntés ezeket a kontrollokat kidolgozni, a jövőben ugyanakkor ez már nem lesz elég. Tapasztalatom szerint indokolt a követni kívánt információkat olyan informatikai rendszerből riportálhatóvá tenni, amely különösebb módosítások vagy Excel machinációk nélkül is képes előállítani a számunkra fontos mutatókat. Így kiküszöbölhet egy olyan lépést, amely csökkentheti ezen információk konzisztenciáját a pénzügyi nyilvántartásokkal.
- A gyakorlati hibák elsősorban a kontrollok kialakításához kapcsolódnak. Könnyű azt mondani, hogy használjunk egy vállalatirányítási rendszert és az majd a problémáinkat megoldja, hiszen minden információ elérhető lesz belőle. Ez az állítás akkor lehet igaz, ha megtettük a megfelelő előkészületeket. Ahhoz, hogy egy jól használható riportokat előállítani képes rendszer bevezetése sikeres legyen, minimálisan szükség van egy jól strukturált menedzsment felelősségi rendszerre, kontrolling koncepcióra és ezzel összhangban levő főkönyvi struktúrára. Egyelőre ritka, hogy a kontrollok kialakítása során egy közepes méretű vállalat ezt az egymásra épülést figyelembe veszi.
- A másik gyakran előforduló hiba a régi kollégákhoz kapcsolódik. Az ön felelőssége tulajdonosként, hogy pontosan tájékoztassa őket arról, milyen változások fognak történni a cég működésében, mi ezek célja és milyen szerepük lesz az átmenet során, illetve azt követően. Ez segíti ön abban, hogy egy új, az ön operatív részvételét nélkülöző működési forma bevezetése során is fenntartható legyen az üzleti teljesítmény és elkerüljük a kulcsemberek esetleg frusztráltsága, rosszabb esetben eltávozása miatt előforduló visszaeséseket. A tapasztalat azt bizonyítja, hogy a megfelelő odafigyeléssel ez a kérdés jól kezelhető, ezzel együtt mindig lesznek olyan beosztottjai, akik nehezebben alkalmazkodnak majd az új működési módhoz. Tudatos felkészüléssel sikeresen, alacsony kockázattal járhatja be a fent leírt utat.
