Amit egy kombinált stratégiai / szervezeti átvilágítás a teljes képhez adhat…

„Lenne szíves megmondani merre kell mennem? Az attól függ, hová akarsz jutni – felelte a Fakutya.” Sok cégtulajdonos szeretné tudni hol tart, hogyan áll másokhoz képest. A többiek hogyan csinálták? Hogyan építettek profi vállalatot? Hogyan ugrottak át növekedési küszöböket? Bölcs dolog feltenni az őszinte kérdést, hogy mi áll a mögött a helyzet mögött, amit meg kíván oldani. Így segíthet ezen egy szervezeti érettség felmérés.

Amikor betegek leszünk, kivizsgáltatjuk magunkat. Jobb tudni, mi a baj velünk és mit szükséges tennünk a gyógyulás érdekében. Amikor egészségesek vagyunk, nem szívesen megyünk el megelőző szűrővizsgálatra, mondván: amiről nem tudunk, az nincs. Ki tudja, milyen rossz hírrel kell szembesülnünk! Ez alól leginkább azok kivételek, akik erősíteni akarják izomerejüket, fittségüket, immunrendszerüket, jól tápláltságukat. Szeretnék tudni, honnan indulnak, ezért egy alapos kivizsgálással kezdenek.

Hasonló a helyzet cégek életében is. Ha elakadás van, visszaesik a nyereség, forgalom, elmennek az emberek, természetes késztetést érzünk, hogy megtudjuk, mi a baj, mit nem látunk jól tulajdonosként, cégvezetőként. Sokkal ritkább, hogy valaki már ma fel kíván készülni arra, mik lehetnek idővel a cég fejlődési útján a felszín alatt már ma is tetten érhető akadályok, és hogyan érdemes azokat kezelni.

Ez utóbbi ritka kivételre kaptunk példát, amikor egy, az iparágában meghatározó, 35 fős létszámú nyugat-magyarországi székhelyű, ipari termékeket forgalmazó cég tulajdonos ügyvezetője keresett meg minket. Jó pár évvel a nyugdíjkorhatáron túl az foglalkoztatta, miként tudja cégét három év stagnálás után újra növekedési pályára állítani és ezzel párhuzamosan előkészíteni kivonulását a napi feladatokból, átadni azokat egy megbízható operatív vezetőnek. Több kísérletet tett az elmúlt években az utód megtalálására, de egyik sem vált be. Volt, aki felmondott, mert nem bírta a terhelést. Volt több olyan, akitől ő vált meg, és olyan jelölt is akadt, akit 2 hónap után elcsábítottak. Mindez annyi energiáját emésztette fel, hogy alig maradt ideje az üzletmenetre.

A vágyott növekedés, valamint a cég identitását meghatározó tulajdonos-cégvezető hátrébb húzódásának egyidejű megvalósítása eléggé valószerűtlen szcenárió, de szerencsére 3-5 éves időszakot jelölt meg az átmenetre. Mindenképpen olyan partnert keresett, aki az egész folyamatot végig kíséri és támogatást ad az egymást követő lépések kialakításában és megvalósításában.

Első lépésként azt javasoltuk, hogy egy indító workshop keretében segítünk neki megalkotni a vágyott céges és személyes jövőképét. Mindezt annak érdekében, hogy második lépésben e jövőkép függvényében világítsuk át a céget, mennyire felkészült jelen állapotában a vízió megvalósítására és melyek az idővel várhatóan szűk keretmetszetet képviselő elemek a működésében. Sok átvilágítás célja az észlelt működési problémák („betegség”) feltárása. Mi a jelen helyzet és a jövőkép közti rés feltárására törekedtünk. Végül is minden cégnek vannak aktuális működési gondjai, és a jelen problémák nem feltétlenül hátráltatják a cég fejlődését tartósan.

Együtt dolgoztuk ki a kérdőíves felméréseket, néztük át a kapott anyagokat. Felosztottuk egymás között az interjúkat, amelynek során végül a munkatársak felével beszélgettünk bizalmasan legalább egy-egy órát. Zoli készítette el az üzletviteli elemzést, amelynek elemei voltak a stratégia, szervezet és emberek, kontroll, folyamatok és belső hatékonyság. Én a szervezeti kultúra átvilágítását végeztem el. Eredményeinket együtt gyúrtuk össze egy „Diagnózis és javaslatok” című anyagba.

A megbízóval két körben több órát töltöttünk el az átvilágítás eredményeinek átbeszélésével, mivel alaposan meg kívánta érteni a feltárt összefüggéseket és azok jelentőségét a jövőkép megvalósítása szempontjából. Voltak olyan visszajelzéseink, amelyek nem lepték meg, amelyekre fel volt készülve. Olyanok például, mint:

  • Az a vélekedés a munkatársak részéről, hogy a meglévő ügyfelei kiszolgálásával a cég különösebb erőfeszítés nélkül is meg tudja őrizni jelen nyereségességét még évekig.
  • Ezzel szemben jelenleg nincs olyan alternatív reális fejlődési jövőkép, amely a kollégákat egy egységgé kovácsolhatná.

Megosztottunk olyan meglátásokat is, amelyeket sejtett, de érintettként nem látott világosan:

  • Az árbevétel 2-3 éves stagnálása részben annak következménye, hogy a jelenlegi működési mód elérte teljesítőképessége felső korlátját.
  • A vízióban megfogalmazott éves átlagos növekedési ráta közel duplája a piaci előrejelzésnek, azaz piacszerzést feltételez a versenytársaktól, amire az értékesítés jelen helyzetében nem felkészült.
  • A cégben szokások, rutinok vannak, folyamatok mentén strukturált működés kevésbé.
  • Amit a munkatársak értékelnek a cégben, mint pl. a családiasság, a meglévő kollégák megtartása, stabil üzletmenet, nem éppen egy jelentős növekedést támogató átalakulás irányába mutatnak.

Átvilágításunk legnehezebben befogadható és egyben a leginkább meglepetéseket tartogató üzenete azt mutatta be, hogyan vált az utóbbi években egyre inkább ő maga, mint alapító-ügyvezető szűk keresztmetszetté a cég fejlődésben:

  • Erősen dominálja a szervezetet, túl sok hatáskört tart magánál és egyes középvezetői feladatokat nem delegál.
  • A belső információáramlás és döntéshozatali rend kapcsán szinte minden szál nála fut össze és dől el.
  • Jelenlegi formájában a cég működésén csak akkor gyakorolható kontroll, ha a tulajdonos – ügyvezető fizikailag jelen van, az alkalmazott riportok jelen formájukban nem alkalmasak a teljesítmény menedzselésére.
  • Túlzóak az elvárásai az új kollégákkal szemben, amit „lehetetlen” teljesíteni, különösen vezetői támogatás hiányában.

Prezentációnk színfoltja volt az a lista, ami az interjúalanyaink azon kérdésünkre adott válaszaiból állítottunk össze, hogy mit változtatnának meg a cég működésében. Az ebben szereplő tételek legalább fele olyan javaslat volt, amely megfelelő végrehajtás mellett valóban segíti tudja az általunk azonosított akadályok elmozdítását (pl. vezetők kinevezése és felhatalmazása, egyértelműsített felelősségi körök, folyamatok szabályozása, stb.). Vagyis, ahogy a szervezetben kialakultak a gócpontok, ugyanúgy a lehetséges megoldásaik is megfogalmazódtak. Ez egyfajta szervezeti intelligenciára vallott.

A lecke feladatott. Nem csupán szervezeti, hanem saját személyes változása is elengedhetetlenné vált ahhoz, hogy eredeti elképzelését megvalósítsa. Mindeközben azt is világossá tettük, hogy ezek a lépések többletkiadásokkal fognak járni, és a cégműködés kockázata rövid távon nőni fog.

De a tisztánlátás után már nehéz a szellemet a palackba visszatuszkolni, bár lehetséges, és erre is láttunk példát. Ügyfelünk elszántságát jelzi, hogy rövid gondolkodás után az előrelépés mellett tette le a voksát.

Martin-Hajdu György
vállalatépítési partner
Önazonos Vezető Műhely

Tudástár cikkei